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《實作編輯心法》4
我曾經想開一家銀行
──雲端運算的人間意義/野人獻曝（2）
 
「雲端運算，有『雲』商機，更有『端』商穖。」
──張亞勤（微軟全球副總裁）
 
「雲端的趨勢已進一步證明，應用與服務才是王道。」
──史欽泰（資策會董事長）
親愛的朋友：
 
就像Web2.0和無所不在的U時代一樣，喧騰一時的「雲端運算」，終於演化成了常識。雲，是貯存所有資料的中心；端，是趨於更輕便的使用者及使用工具。我們再也不需要購置很多不同功能的軟體以及強大的硬碟與記憶體，因為這些電腦必需的配置，全上了飄浮的雲。
換個角度看，「雲端」也不再神祕，它只是替代了舊有的IT資訊系統，開始擁有類同「自來水公司」或「電力公司」一樣的功效，成為新產業鏈裡的供應者。而我們這些使用者，不必家家自備水井或發電機，用一句話來概括，就是連接上雲之後計量付費：用多少，付多少。
然而，在簡單道理的背後，卻隱藏著全新的大好機會。
因為雲端運算是典型的、百年難遇的「典範移轉」（paradigm shift），它顛覆傳統，以重鑄的產業鏈使既存的一切，都面臨打破重組的巨變。所以，我們必須正視在新產業鏈中，「我」在哪裡？還有沒有「位置」？至少要站在已知的雲端基礎上，掂量一下「我」的存在價值和未來性。若是忽視「重新定位」，很可能從新產業鏈裡消失無蹤。
擺在眼前的事實是，每個企業都在積極檢視「自身（我）」和雲端運算的結合，以確保在這新興世界裡，謀得最大福祉。例如，微軟全球執行長史蒂夫‧鮑默爾（Steve Ballmer）在2009年11月3日旋風訪台，於公開演講中，以「運籌雲端／共創三『螢』」為題，坦率直言「雲端運算就是未來（Cloud is future.）」，並詳細說明微軟「三螢一雲」的未來戰略，他認為未來資訊科技的新面貌，必然建立在「電腦螢幕」、「手機螢幕」和「電視螢幕」等「三螢」與火熱的雲端運算（一雲）之上，這是微軟生存與發展之所寄。
若對財經及IT界稍加留意，「雲端運算」這塊無主之地戰雲密布，Google、Yahoo、IBM、亞馬遜、蘋果、微軟……等巨無霸，四處佈樁，你來我往，互不相讓。尤其是新野心帝國Google，它放眼全球，已預見自己無限膨脹的「雲世界」（目前Google已設立24座資料中心，仍在繼續增加中）耗電日增，必須自設電廠滿足需求，月前向美國政府申請以「零碳排放」為目標、收購綠色（潔淨）能源「電力營銷商」的執照＊註1，準備因應下一波更艱鉅的挑戰。你說，這個新綠巨人可怕不？
但資料中心的設立，只能算是必要的前置作業，有它，才能開展後續佈局。對於雲端運算的潛力，無論大陸和台灣，都不敢掉以輕心，政府機關與大小企業紛紛設立了專責部門：北京有雲基地，而台灣的工研院則成立「雲端運算應用中心」，各大小企業也莫不摩拳擦掌，積極投入，口口聲聲要「搞自己的雲」＊註2。據說，雲還區分為「私有雲」（Private Cloud）與「公眾雲」（Public Cloud）──舖天蓋地的造雲運動，轟轟烈烈地拉開序幕。
雲，老早飄在天空，每次使用e-mail信箱、看YouTube、用MSN、網上查地圖、下載軟體時，就在享受雲端之樂了；我們現在說的雲端和已存在的雲端之間最大的不同在「規模」，現在的雲端規模巨大到足可形成新的商業模式（1與多；從量變到質變），它不再是詩意翩翩的雲彩，它長成了「雲霸」。
在這波巨浪沖擊下，傳統出版業又該如何看待「雲端運算」？如何認識「雲端運算」型構中的新產業鏈以及隱身其間的商機，我們的機會在哪裡？
有人認為，這門功課能考及格的，才看得到明天的日出。
 
我很幸運，從一篇訪問稿得到啟發。
2009年11月初，微軟全球副總裁張亞勤來台參加「華人企業領袖高峰會議」，接受《遠見雜誌》記者楊方儒訪問時＊註3，提出一個簡單卻充滿想像的公式，掀起「雲端運算」的神秘面紗。他說：
 
雲端運算＝（數據＋軟體＋平台＋基礎設施）×服務
 
這個公式依我的理解是說：「雲端運算」的終極價值，取決於「服務值」的大小，當「服務值」為零，一切均化為烏有，只有增大「服務值」，才能創造括弧內各個項目的最大價值。雲端則是策略工具，懂得運用才是王道，而在應用的基礎上，多大的服務帶來多大的成效，沒有服務就沒有成效。
最近，我從《今周刊》特別企畫的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞報導中＊註4，讀到走在雲端的IBM如何善用雲端服務的例子，令人印象深刻：
IBM從電腦硬體起家，但它老早看到電腦硬體未來的「紅海」，必須提前脫殼蛻皮，籌謀換裝「成長引擎」，搶佔5～10年後更高層次、新商業模式下的主導地位。IBM在「2004年時，把個人電腦事業部賣給聯想公司，朝向軟體及服務轉型」，發展到現在，它成了「科技整合專家」，針對不同企業的不同需求，設計服務內容。較近的例子發生在大陸的無錫，IBM推出「盤古天地方案」，將耗費動輒百萬美元的ERP（企業資源管理系統）簡化成一般中小企業付得起、開心付的精要版ERP，它知道天上和人間可以搭建直通車，所以，它承擔，它服務。譬如，用於麵包店的ERP，只要每天付人民幣6元，藉由IBM的雲，就能順利運作，把「雲端運算」的節省成本加上IBM貼心服務，發揮的淋漓盡致。因此，麵包店不必購置大量軟、硬體設備，IBM的「雲」包攬了一切，提供麵包店「完整的解決方案」。麵包店像月付水電費用一樣，乖乖的納入IBM客戶，很難離開它了。不過，若從麵包店的角度看，它充分利用雲端，以小馭大（IBM），如臂之使指；它把省下的時間和成本，用於提升客戶服務品質，確是聰明之舉。
另幾個例子，來自《商業周刊》的報導＜善用雲端資源，三個小公司跑贏同業＞＊註5。2006年，五個年輕人以20萬台幣成立一家線上印刷網站「Hypo（百集斯公司）」，到2009年，營業額已近千萬。他們怎麼做到的？最根本的原因是，他們不像一般創業者，花很多錢購買辦公室軟體，採訪記者楊之瑜、林俊劭說：
 
「他們直接透過網路，連結到Google，利用Google的軟體服務，省下
近50萬元的軟體與網管成本，解決了小公司創業初期最頭痛的網路投資。
……因為不用花心力維護機器、頻寬這些事情，工程師只要專心研發，每月
至少省下25,000元開銷，還可以把時間用在更有價值的地方。」
 
上海「智翔信息科技」（Ultrawise）也一樣，這家「針對大學畢業生提供科技產業職業訓練的人力仲介公司」，透過IBM雲端服務，降低了成本，縮短了謀合時間，提高了服務品質。
弘煜──線上遊戲公司，將產品交給「雲」（智冠）行銷，自己專心遊戲的研發和生產。第一款線上遊戲《風色幻想Online》，上市不久就累積近60萬會員，也順利賣出國際版權。
親愛的朋友，就如此這般，「雲」把世界變平了，即使資本很小，仍擁有均等的發展機會；而眼看著各行各業都以不同的方式造雲、運用雲──我們傳統的出版／編輯人，難道只能「望雲興嘆」嗎？
張亞勤的簡單公式，似乎告訴我們，真正的關鍵在找出雲端運算和出版與編輯連接點，從連接點注入以服務為核心的產銷大計，則很有機會打開僵局，否則將坐看江山如夏日積雪，漸漸消融。
連接雲端運算的路，亦有千萬條。現在，請允許我略述一個未成案的構想：「智慧銀行（Wisbank；虛擬字）企劃案」。當初這個失去機會推動的構想，到了今天，從雲端的角度重新思考，似乎增添了可行性。
 
1997年，「網路」成了台灣社會最瘋迷的詞彙，弄得大家產生錯覺，彷彿只要沾上「達康」（.com），幾乎就一路綠燈，暢行無阻。
那時候，我突生奇想：在網路上開一家以「知識與智慧」做為交易物的銀行。
念頭起自疑問：一般而言，編輯辛辛苦苦做成一本書，印行之後立刻交給業務部發行到各種通路，暢銷的書在通路終端的書店，停留久一點，滯銷的書很快從書店退回，躺進書庫，這就是書的生命歷程。
我服務過的遠流，在詹宏志領導下，改造這種行銷傳統，把出版社聊備一格的「新書預約」制度化，強化「新書預約」成為行銷過程中的重中之重，將決勝點移到預約階段，利用預約（主要是運用報紙廣告及客戶名單做DM郵購行銷）創造業績並積累聲勢，等到店銷時，如洩洪一般，奔騰而下，銳不可擋。所以，在他主導社務期間，固定以公司當年營業目標額度的10％作為廣告/行銷預算使用，他打了一場接一場經典性的預約之戰（《柏楊版資治通鑑》的行銷案例，即其代表作之一），這在當時保守的出版界是極其震撼性的創新作為（有些競爭者甚至不明白遠流致勝之秘）。幾年下來，遠流的出版物強力吸引了愛書人的目光，在各種細膩的動作配合下，營收急速爬升，成為出版界不可忽視的力量。
在書的生命歷程中，遠流將「出版前」（預約）與「出版中」（上市）兩個階段做得出神入化，旁人顯然不易超越。那麼，「出版後」（從書店退回的庫存書）這一段遠流尚未照顧到的書的最終歷程中，還有沒有可被挖掘的潛在價值？
若干年後，我們都離開了遠流。有次我在省思遠流成功史，回顧到這一段，突然發覺在「出版後」的階段（長尾），隱藏著「價值再生」的機會，這個機會可以把「跨出版社」的部份庫存做有效處理，打造新的價值。
說來有趣，我的領悟出自與銀行的往來經驗。
 
我們跟銀行打交道時，出面的是理財專員。我們把錢存入銀行後，積極的理財專員會針對每位客戶提出量身定製的理財建議，他們主要功能是在銷售銀行推介的各種如共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具，在這個基礎上爭取主客雙贏。
當時，我被「理財專員」這個角色功能與理財工具中的「共同基金」這樣的組合和關係迷惑了，倘若把這樣的組合和關係放在「出版社／編輯／讀者」三方共構基礎思考，會發生什麼效應？
「智慧銀行」四個字，突然從腦海跳了出來。我繼續問自己：
倘若有個銀行以「貯儲知識與智慧」為主要業務，這個銀行的具體服務是什麼？它怎麼詮釋並落實「知識與智慧」的實體化？客戶在哪裡？如何形成規模？會發展成商業模式嗎？
倘若「理財專員」這個角色理的不是「財」，而是「知識與智慧」，我們可否暫稱這些人為「理知專員」？
有什麼東西能成為「理知專員」手中如「共同基金、外幣、黃金及原物料資源買賣……等理財工具」的「理知工具」？
第一個閃入腦際的是書單的集中，請名家開書單。
倘若不同領域的頂尖人物所開列的書單，都有明確又吸引人的主題，這樣逐一推出（甚或量身定製）的套書，是不是可視之為類似「共同基金」的理知工具？
我們姑且稱它是「共同知金」。
好了，現在智慧銀行裡有了理知專員，理知專員手中有了共同知金，一個最基本的運作模式形成了；接下來，我們怎麼賦予銀行靈魂和更多、更強的動能？
有個區塊立刻可以推動的，那就是廣收古今中外各領域傑出人士曾開過的書單，據我所知，歷史上開過書單的人，多到難計其數。
我手邊剛巧有顧頡剛先生開給「願意研究中國歷史的青年」的書單＊註6，共14冊，在他那時代，這份書單頗具代表性。
我的剪報中，有張標題是＜溫家寶開書單，要大家多看書＞的新聞資料，新聞裡雖沒看到完整書單，只提了《沉思錄》、《道德情操》、《隨想錄》三本書＊註7，但若真有一張溫家寶開的完整書單──譬如說，「影響我一生的10本書」，智慧銀行將這組套書列為「溫家寶：『影響我一生的10本書』共同知金」，交由理知專員推薦給需要的人，會產生多大的效益？
依此類比，像早期暢銷書《改變歷史的書》，本身即是書單，也適用這個模式。
其它如在上世紀80年代前後，全美國的教師曾開列中學生必讀書單100冊，世界上的重要作品，包羅無遺，洋洋灑灑，嘆為觀止，從選單可看出美國基礎教育的深厚實在，這組「『中學生必讀100』共同知金」，市場潛力巨大。
我主編《新書月刊》時，有鑑於企管經營的書越來越多，一般讀者看得眼花撩亂，不知抉擇，特別情商《統領雜誌》總編輯黃明堅撰寫＜階梯五○＞＊註8，由淺而深，分出四階，共50種書，提供讀者購書參考。這篇文章引起「金石堂書店」副總陳斌的注意，立即在書店闢出專區，放在最醒目的平台陳列，衝出漂亮業績。由此可見，導引性的閱讀指南，確有市場需求。
「讀什麼？怎麼讀？」給了智慧銀行點亮一盞方向燈。
路，慢慢踩出來了，下一步怎麼走？
 
無疑的，倘若今天有人想設立「智慧銀行」，不妨以雲端為家（可自己造雲，或運用免費的公眾雲與私有雲：如盛大、中文在線、城邦、遠流），可節省很多成本，然後以無所不在、貼心的、免費的諮詢服務，抓住需求者的心。「共同知金」是未來多樣服務項目之一，而掛出的各式各樣不同屬性的「共同知金」，當以組合者名字、書的類型或特殊目的來定位、定名，並附上推薦理由、導讀等等，這裡面可運作的空間極大，也是發揮創意的地方，至於利益分配問題，也是個關鍵。
除了創新的「共同知金」，智慧銀行的服務可與實體結合（多想想！）。
理知專員呢？我認為應該正名為「讀書諮詢顧問」。
而，如何讓智慧銀行提供客戶最大、最佳、最多的服務，這道門檻似乎是有興趣投入的人，必須詳答的第一份考卷＊註9。
 
請模擬以下情景：有一天，打開電腦，銀幕上設為首頁的是「智慧銀行」，呈現的畫面跟Google或百度一樣樸素而簡潔，只看到一個小長方形的空間，那是填寫問題用的。
假使有一位關心子女成長與學習的母親，問道：
「我女兒四歲，聰明，好動，她可以讀什麼書？」
按下搜尋鍵，畫面跳出一組某兒童文學專家推薦的「×××共同知金」。同時在畫面上還有另外簡化呈現的其它書單建議，以及紙本、電子文本……等各種選項。當然，它不會忘記提醒你，「讀書諮詢顧問」正在線上等著為你做更深化的「一對一服務」。
首頁上除了「問題框」外，也有「智慧銀行首頁」、「共同知金首頁」、「讀書諮詢顧問團」等欄目，從欄目點入，那又是一番天地。
一旦成為智慧銀行的會員，還能享受哪些權益呢？
請大家一起來「想想」吧！
浩正2010/1/20
──────────────────────────────────
＊註1：見2010/1/9《聯合報》財經/教育版＜需求大，Google申請電力營銷權＞（莊雅婷編譯）。
＊註2：雲端運算的商機有多少？據「美林證券」推估，未來5年將達950億美元，佔全球軟體市場12％。落後於Google的微軟急起直追，大力「造雲」。1月4日出版的《今周刊》稱：「最近微軟新蓋的資料中心，有11個足球場那麼大，內部擁有超過30萬台伺服器。」Google的伺服器數目，從50萬台到數百萬台都有人說，真實數字，迄今無人知曉。
＊註3：參閱《遠見雜誌》第282期（2009/12月出版），p.362-364。記者楊方儒訪問微軟全球副總裁張亞勤特稿：＜雲端運算，有「雲」商機，更有「端」商機＞。微軟除了努力造雲，也不忘時時強調「端」的不可忽視。
＊註4：參閱1月4日出版的第680期《今周刊》，這篇由林宏文執筆的＜雲端運算對台灣衝擊大過商機！＞，讓人清醒。他強調：「雲端運算概念越炒越熱，但對於IT業者來說，真能抓住這個龐大商機嗎？真相是：不管硬、軟體，台灣目前都遠遠落後，若台灣不能好好因應這股大潮流，恐怕不僅搶不到生意，還會淪為這個大趨勢中的輸家。」見p.62-77。
＊註5：參閱2009/11出刊的第1146期《商業周刊》由記者林俊劭、楊之瑜撰寫的＜雲端運算為何改變10億人？＞，見p.48-58。
＊註6：參閱《走在歷史的路上-顧頡剛自述》（遠流/1989/11/1初版一刷），p.209，＜附錄3：顧頡剛先生開的書單＞（李稚田輯錄），他開列的書是：《山海經》《梁武石室畫像》《世說新語》《洛陽伽藍記》《大唐西域記》《唐人說薈》《宋元戲曲史》《元秘史》《馬可波羅遊記》《陶庵夢憶》《徐霞客遊記》《桃花扇》《西秦旅行記》《南洋旅行記》等14種。
＊註7：見2009/5/29《聯合報》第A12版記者汪莉絹的專題報導。除了溫家寶愛讀的書之外，還介紹其他領導人喜愛的書。
＊註8：見1984/7/1出刊的《新書月刊》，黃明堅的＜階梯五Ｏ：循階梯書單，登管理堂奧＞。
＊註9：1997年6月前後，實學社同仁黃驗和我共同撰寫了＜智慧銀行企劃書＞，在實學社的股東會議上徵求大家支持公司轉型為「以網路銷售通路為經營核心」，最後沒有成功。這份企劃書我手上尚存一份，如今細讀，內容過於簡略，也了無新意，所以不願抄錄獻醜。當時還有一張參考銀行信用卡申請書形式，寫就的「智慧之友申請書」，裡面有＜智慧銀行15問＞，有興趣的可向我索取，以20份為限，送完即止（原件是彩印的，寄贈的是黑白的）。

明天過後，編輯幹啥？
──試繪「編輯角色」的演化軌跡
 
「將問題變成新的機會。」
──張若玫（遠創科技/Vitria Technology總裁）
 
「現今，這個網路打亂一切的時代，世界失去秩序，卻有人
看見機會，讓事物組織起來。」＊註1
──傑夫．賈維斯（Jeff Jaevis）
 
親愛的朋友：
 
為方便閱讀，將信裁剪三塊。
之一：
＜以Google為師！＞寄出不久，有幾位編輯朋友和我交換看法，他們站在Google時代的基礎上，探討了編輯角色如何存續的問題。我覺得他們「先天下之憂而憂」的前瞻式思維所觸及的一些想法，似應讓更多人一起來關注，並以此做為階梯，繼續往深層挖掘。
我把幾位的意見，整理於此：
 
存續的第一形式：編輯應該繼續做編輯的事。
上海「交大出版社」的葉琳認為，活在Google時代雖有壓力，但沒有悲觀的權利。
她在e-mail上寫道：「互聯網給傳統出版帶來很大衝擊，但我們同樣可以看到，沒有編輯的互聯網，資訊品質層次不齊，資訊真實性、編排合理性、歸類便捷性等等，都有改進的空間。出版行業之樹仍會常青，但是形式和管道需要我們重新探索。未來的讀者將選擇新的介質，未來的編輯也要適應在新介質上開發、篩選、整理、傳播知識產品。」
我們從她的描述中，讀出根本：編輯的專業與不可替代性，編輯人切勿妄自菲薄。
 
存續的第二形式：編輯可以朝向「作家經紀人」轉型。
其中，北京「龍之媒廣告文化書店」周志剛的觀點，頗具代表性，他說：「讀了您最近的幾封信，感觸頗多。這段日子，臺灣的硬體廠商準備推出新型電子書，大陸這邊也有好幾家推出了新款設備。方正集團甚至還弄了款山寨kindle。一時間搞得我覺得，明天醒來就會人手一機。但電子書註定是個曇花一現的產品嗎？數位出版時代，最重要的還是內容吧！──設備什麼的，反而不是重心。在這樣的情狀下，編輯的角色會更複雜，對大眾市場來說，編輯可能更像是作家的經紀人。」
周志剛說得有理。假使你讀過《Google會怎麼做？》，鮮活的例子就在眼前。
當作者傑夫．賈維斯（Jeff Jaevis）在他自己blog上發表研究Google的系列文章時，凱特．李（Kate Lee）盯上了他，爭取到他的授權，經紀這本還沒完成的著作。賈維斯在書末＜致謝＞中，這樣形容她：「她是出版業裡第一位得從blog中找尋人才和想法的經紀人，她總是很有耐心的容忍我千奇百怪的想法，她不斷鞭策我，直到我們一起達成這本書的共識。」
她將他的寫作計劃送到三家重要出版社，讓它們互相競價，最後柯林斯出版社（HarperCollins Publishers）脫穎而出，以高價並預付版稅方式取得出版權。賈維斯說：「她讓出版社更有效率，幫出版社在多如牛毛的書籍企劃和作家中，選出好東西。」＊註2
有些敏銳的出版社也察覺到變化一波接著一波襲來，而開始未雨綢繆地展開策略佈局。我在「湛廬文化出版公司」官方網站（http://www.cheersbooks.com）看到經營項目中出現了「出版經紀人業務」，開宗明義寫著：
 
「術業有專攻。作家的工作是寫作，出版社和編輯的工作是把好的書
稿製作成精美耐讀的好書。出版經紀人的工作就是替作家找到合適的出
版社，順利成功地出版作家們的傾力之作；幫助出版社和編輯發現有出
版價值的書稿，把璞玉交給合適的編輯和出版社。」
 
一方面，湛廬文化告訴作家「在選擇自己的傾力之作最終『花落誰家』時，應該做怎樣的準備」？一方面，讓作家明白「出版經紀人可以為作家做什麼」？湛廬文化架起一座橋，希望能够接引到令人驚羨的作家與作品（詳盡的說明，請自行上網查閱：http://www.cheersbooks.com/htm.php?nowmenuid=63）。
由此看來，「經紀人」這個身分，似是頗多編輯共同認知的、下一個轉向職場的重要里程碑。未來編輯及出版社的競爭力，或繫於「經紀能力」的良窳──如何代理到好作家和好作品──人脈、通路、市場趨向、內容篩選、行銷……等，仍是鑄成編輯力的根本。
 
然而，成為「作家的經紀人」，真就解決了編輯的出路問題？
答案好像不怎麼肯定。看！賈維斯不就斬釘截鐵說，中間人沒落！＊註3因為編輯的功能，將一一被網路取代。那麽，我們果真會陷入《長尾理論》作者克里斯‧安德森（Chris Anderson）曾預言的命運：淘汰？
 
存續的第三形式：編輯成為製作人、各種資源的組織者（整合者）。
台北「馬可孛羅文化公司」主編巫維珍小姐，在給我的mail上，除了認為「編輯可轉型為作家的經紀人」之外，特別加重語氣，强調在未來內容產業的產業鏈內，編輯不會消失──她非常同意傑夫．賈維斯和大前研一的預見：有一天，編輯將進化成「內容與知識的『組織者』」。
在此，「組織者」究竟何指？誰組織誰？
依大前研一的解釋，「組織者」是「能將各種要素的複雜組合，化為隨著環境而改變的有機體」＊註4，這種人的身上，擁有獨特的稟性。
有一則側記，趣味又傳神：
 
賈維斯和一群媒體高層人士參加在瑞士達沃斯（Davos）舉辦的「世界
經濟論壇會議」。
某位媒體大亨非常仰慕Facebook網站年輕的創辦人馬克．蕯克柏(Mark Zuckerberg)，希望他傳授成功的秘訣。他問薩克柏：
「我的公司要如何開始經營一個像你們那樣的社群？請告訴我們，該
怎麽做？」
薩克柏冷冷回答一句：
「你做不到。」
賈維斯在描述他目擊的現場時，用了非常酷的、戲劇化的形容﹕
「句號（Period）。無情的逼視。」＊註5
 
在隨後的討論時間，薩克柏坦率表白，這位大亨的問題問錯了：「你根本不可能去開始組一個社群，社群早就存在，做他們想做的事。該問的問題是，如何幫忙社群做得更好。」
他開的處方是﹕簡明雅緻的組織（elegant organization；關於「簡明雅緻的組織」，容後續述）＊註6，眾人熟知的維基百科（Wikipedia）、Facebook、Twitter……等，都是典範。
國內的「數字出版在線」（http://www.epuber.com/）是眼前現成的例子，它廣收國內外能蒐集到的數位發展最新情報，免費提供給閱讀及訂閱服務。它為讓關心數位的現况和未來的讀友，有個交流意見的園地，特別設立平台，開闢「在線社區」（http://www.epuber.cn/network.php；可從首頁右上方點入），將散在各地的同好者聚集一堂，自然而然地形成漂亮的組織。
之二：
賈維斯對薩克柏所稱「簡明雅緻的組織」，有深切的體會，他視其為「新世代的組織工具」；重點是，沒人能組織社群，是他們在公開的平台上自行組織，易聚也易散，賈維斯將它看成是一種新商業模式。
他解釋「組織者」是「應運而生」。賈維斯說﹕「我聽過最好笑的事，就某些公司自吹自擂，說他們擁有忠實的社群。」他強調「社群不屬於你，社群是他們自己的」，他提醒我們「因為網網相連，……界限逐漸模糊，我們正在重新組織這個社會，這是Google（如Facebook等）正在打造的新世界秩序」。＊註7
賈維斯們的剖析，強迫大家以全新的思維思索面對「新世界秩序」。但所指出的「組織」概念，則暗藏玄機，因為在「誰組織誰」的爭辯聲中，預留了寬濶的揮灑空間，我們是不是可以這麼說：當「組織新的秩序是一種商業模式」這個觀念成為共識，在這前提之下，「誰」組織「誰」──兩個「誰」之間所形成的空域，就成了現階段創意的發靭之地？
也許，我們應該進一步追根究柢的是：
為什麼需要「組織者」？「組織者」的條件以及如何「組織」？
 
先試尋「為什麼如此迫切需要『組織者』」？
從外在形勢看，奠基於稀少性的經濟模式（許多傳統產業的價值都建立在稀少性上；因為稀有，所以昂貴。）被豐富性經濟模式（網域內，有數不盡的選擇性）取代。傳統意義下的「大眾」被重新定義，個體如春筍般冒出地表，更多的內容（產品）被製造出來，我們的挑戰是：如何從中找到好東西──賈維斯認為，這就是「Google思維」的核心意義──在選擇的豐富性上，打造新商業模式。換言之，即在利用Google的功能，創造、利用、管理內容。
誰能充分掌握這個優勢？
當然是懂得如何去「組織」的人。
往人的內在特質看，今天職場上新起的一代，他們的能力與價值觀，和上一代完全不同，大前研一觀察他們最大的特徵是，只要有一點不順心，就從頭開始的「reset文化」，因為他們「都是在電玩世界長大的，若遊戲進展不如己意，就馬上按下reset鍵，重新開始。他們雖然經常不願或不能忍耐，卻會投注異常的心力在自己喜歡或流行的事物上，即使熬夜工作也不厭煩」。大前因為了解，才懂得引導，他說：「在他們真正成熟之前，應充分滿足其自主性（ownership），在這基礎上予以統合，培養他們的戰力，成為未來的接班梯隊。」＊註8
誰能將新起的散漫一代黏合成有戰力的團隊？
當然是「組織者」。
 
說了半天，什麽樣的人才是大家期待中的「組織者」？
這種人，必須擁有「成事者」的胸襟，「不用親力親為，但要能讓組織成員（任事者）人盡其材、各適其所，再予以統合的能力」＊註9；這種人，能夠「在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀察、判斷，然後帶領組織步向坦途」＊註10；這種人，「看見我們未曾看見的世界，做出不一樣的決定。這些決定，在舊產業的舊規則下看來完全沒道理，但舊規則在這些新方法和新思考出現後，巳跡近崩解」＊註11；這種人，是閻錫山（民國時期山西省省主席）心目中的理想人物，「能取多數人的長處，為自己的長處，是最長於做事的人；不矜自己的才能，並會用上多數人的才能，是最善於主事的人」＊註12；這種人，大前研一在《再起動》書中，以現代人的觀念名之，統稱：「製作人」。
倘若接受上面的論點，這樣的「組織者」，該如何進行組織？
大前研一提出，以「製作人」的身分做為樞紐，來啓動組織──它，原先是專為中年人（35-50歲）在職場再出發時的身分設計。在我看來，它也適用於面對現實挑戰時，獻給職場工作者的一帖良方。
將「製作人」觀念，移到出版中思考，倒是可指明身處網路時代的編輯一條出路。若是做得好，前途光明在望。
我們不妨先以傳統出版視角，舉些大家非常熟悉的實例。
像王雲五的「萬有文庫」、沈昌文的「漢譯世界學術名著」、俞曉群的「新世紀萬有文庫」「書趣文叢」、高信疆的「中國歷代經典寶庫」、詹宏志的「柏楊版資治通鑑」「大眾心理學叢書」……。這些人做了這件事：找到一個概念。然後，將脗合這個概念的內容組織起來，建立起各自的事功。
從這幾位「製作人」的工作特質進一步深究，無疑的，他們是了不起的「整合者」。這種整合（組織）者的製作能力，呈現於外的必然是一流的企劃高手，套用沈公的話，他們能從所活著的年代裡「了解動向」，以創新的理念，將「內容」簡明雅緻地組織起來，在無序中間建立有序，直指沒有競爭的空域，目的在「創建一種影響力」或「搶佔解釋權」──這就是製作人的整合能力在一個企劃案例中的極致表現＊註13。「数字出版在線」總策劃之一的屈辰晨，他歸納了所有經驗教訓之後，得到一個總結，曰：
「善整合者，生。」
 
在他們的年代，我們看到他們的代表性作品，在時間河流中閃閃發光，領導他們的團隊，邁向巔峰。
即使到了U時代，面對豐富的選擇性時，我們更需要培養這種企劃與整合的製作理念與能力。也許，在網路新世界內，我們必須學習如何將有趣、有用及有意義的內容，透過不競爭原理而掌握到的概念，以簡明雅緻的組織，策劃出嶄新的組合，賦予新的價值。誠如北京「九州出版社」的李榮，在來信中強調的：「策劃力是編輯的核心競爭力，尤其在未來網路出版中，我們的價值可能唯有此一點了。因此，近來同事們也意識到了這一點，都在設法提高自己的策劃能力，為迎接出版業的改革做著準備。」
 
但，以上的思考仍不免侷限於藉文字為主要媒介的內容經營，在網路時代，若將「文化創意產業」如此窄化，那是傳統編輯人自縛手腳。別忘了，文字只是承載「內容」的介質之一，當我們說著「振興文創產業」時，它延伸出去的領域無遠弗屆；當我們高呼未來角色演化的種種可能性，如「組織者」、「整合者」、「企劃者」……時，我們的視野是否應該更加開闊？
試舉發生在芬蘭的例子，表面上跟編輯毫不相干，其實是一種指向性的喻示，我們可走的路遠比知道的多！
之三：
先介紹一個人。
她，在個人的Blog「北歐四季透明筆記」（http://life.newscandinaviandesign.com/）＊註14上，這樣介紹自己：「凃翠珊，筆名北歐四季，留學丹麥，定居芬蘭，喜愛創作多元化內容，實驗網路媒體的可能性。著有《設計/讓世界看見芬蘭》、《北歐四季透明筆記》，長期為平面媒體撰寫芬蘭創意、人文、生活。」她的Blog內容豐富，對我而言，為我開了一扇生活的、創意的、智慧之窗，是我日常活化腦子、汲取養分的地方。Blog不但得獎，寫的書也榮獲「開卷好書獎」，且佳評不斷。
有一天，我在她的Blog讀到「合唱之戰」的電視節目的介紹，感動之至。我看到節目背後的製作人所呈現的功力，由無中生有、企劃出叫好又叫座的高品質內容。
這是怎樣發生的？
我相信故事都如此單純而熟悉：製作人創生一個概念，找出合適的執行者，透過簡明雅緻的組織，擬訂比賽秩序，而從競爭中創建出巨大的影響力──所有創新不就是如此這般生成的？
如果這也言之成理，那麼，親愛的朋友，請允許我輕輕問一聲﹕
「編輯存續的第四形式：有無可能成為跨領域的創意人？」
至於還有沒有存續的第五形式、第六形式……？
走筆至此，我突然想起「日本經營之神」松下幸之助的書《路是無限寬廣》＊註15，願以此書名的含義和朋友共勉之。敬祝
健康快樂
浩正/2009/12/2

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＊註1：參閱《Google會怎麼做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第4章＜新社會/善用社群力量，借腦創新＞，p.63。
＊註2：同註1，第6章＜新的商業現實＞，p.95；以及＜致謝和公開說明＞，p.323。
＊註3：同註2，p.95。
＊註4：參閱《專業/你的唯一生存之道》/大前研一著/呂美女譯（天下遠見/2006/3/20初版1刷），p.41。
＊註5：同註1，p.61，引文稍有修飾。
＊註6：同註1，p.62。「elegant」通常譯成「優雅」，因此書上將elegant organization譯作「優雅的組織」，但我無法體會組織如何優雅，只好請教高明。經幾位老友根據文意，建議參考以下兩種詮釋：1.of people or their behaviour（人或其舉止）：graceful and attractive（文雅的、優美的、漂亮的）；2.of a plan or an idea（計劃或想法）：clever but simple（簡練的、簡潔的、簡明的）。最後，勉強選用「簡明雅緻的組織」（如有更佳譯法，請即告知），明知並不能盡釋其意，只好請讀友自行揣摩了。書中，作者賈維斯舉了薩克柏在哈佛大學上藝術課如何應付期未考的故事，詮釋何謂「簡明雅緻的組織」。他因打理價值150億美元的公司，沒時間上課，也來不及準備了。他急中生智，及時利用網路將可能會考的藝術作品圖片張貼出來，請班上同學自動填上相關知識。結果，他不但考的棒，全班同學成績比別班都高。蕯克柏以「一起協作」的方法，組織了大家。
＊註7：同註1，引述內容來自p.61-67。
＊註8-9：參閱《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻王俞惠譯（天下遠見/2009/3/31初版1刷），整段文字引自p.158-163。
＊註10：同註4，p.54。
＊註11：同註1，p.3。
＊註12：引自林意玲（台灣醒報社長）的blog「社長敲打樂」。閻錫山將這段文字寫成條幅送給林意玲的父親，她回憶說：「這則箴言數十年來裱褙掛於我家客廳，家父林革新至今九十五高齡，仍常向子孫輩提起此事。」這則軼事的來龍去脈，林意玲有詳盡的叙述，可見閻錫山非等閒人物也。（詳見http://www.awakeningtw.com/alog/index.php?op=ViewArticle&articleId=200&blogId=2）
＊註13：「了解動向」與「在無序中間有序」都是沈昌文的真知灼見，引自《知道》/沈昌文口述/張冠生整理（花城出版社/2008/5/第2次印刷）。並請參閱《編輯力初探1.0》第39信＜自製＝華文創意出版的明天？＞與第43信＜關於「書的企劃」＞。
＊註14：據凃小姐告知：「我查了一下芬蘭人寫的wiki，『合唱之戰』這個節目，原始的構想是一個來自瑞典的節目。芬蘭人依照類似的模式，在芬蘭推出。」關於「合唱之戰」，在凃小姐的部落格上有詳細介紹，我摘引部份於后。凃小姐說：
「過去這兩個月來，我的芬蘭同事們每週一上班必定熱烈討論的事，就是『合唱之戰』。
『合唱之戰』是個週日晚間播出的電視節目，製作單位請六位芬蘭流行樂壇的名音樂人，分
別回到各自的家鄉，從一般民眾中挑選組成一支業餘合唱團隊，團員從二十歲到五十歲都
有，來自各行各業。
連續六週，合唱團現場競唱，載歌載舞，從搖滾、民謠、流行、到重金屬，同時使盡法
寶變換裝扮舞姿、或配合歌曲穿插戲劇效果。觀眾則透過手機簡訊投票，一週刷下一個合唱團，最後勝出的，可以得到四萬歐元的獎金，捐贈給家鄉的公益活動。
值得一提的是，最後的決賽中，來自四千人口不到的小鎮團隊，打敗了首都附近人口多六十倍的大城，讓人看見：只要懂得認清自己的優勢、從中發揮實力，以小也能搏大。當別的合唱團選擇的曲風搖擺不定時，他們堅持自己擅長的重金屬與搖滾風格，一路過關斬將抱走獎金，四萬歐元全部捐給家鄉年輕人的活動，發展小鎮的音樂教育，並成立更多讓年輕
人可以練唱表演的空間。
看完文章，也一起來熱血一下吧，欣賞代表Lappajärvi小鎮的冠軍隊伍，在決賽中的三首曲子（http://life.newscandinaviandesign.com/?p=741）。」（本文最早發表於《數位時代》今年四月份<部落格地球村>專欄）
聰明的編輯，應該在「北歐四季透明筆記」豐富的內容中，讀出太多啓發和機會。
＊註15：《路是無限寬廣》/松下幸之助著/林慧如譯（圓神出版社/2008年11月24日初版）。

 
以Google為師！
／U時代，「傳統出版」最後翻身機會？／我的讀書筆記（8）
 
「幾乎沒有任何企業、高階主管或機構團體，真正了解該
如何在網路時代（U時代）生存與壯大──除了Google這家
公司。」
 
「從前，條條大路通羅馬﹔現在，條條大路都從Google出
發。」
──傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis：資深媒體人）＊註1
 
「台灣出版業若不轉型，就像『手上捧著一塊即將融化的
冰塊般』，就會消失。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）
 
親愛的朋友：
 
前一陣子，因病住院，不知「後果」如何，只好在入院前，將第51信＜抉擇：恆星或流星？＞匆匆收尾。信裡，沒說完的，理應在此用最簡短的話，稍予補充。
未清楚交代的是「經營時間」和「經營機會」兩者之間的調諧關係。除了曾提到的「適性」之外，實作經驗告訴我，它們並不必然是對立關係（非此即彼；兩極性原理），而是可以互融並存的。也就是說，在「經營時間」的同時，尋找「經營機會」；在「經營機會」的時候，也應兼顧「經營時間」。這種互相滲透、彼此融合的情形，在「書系」之中最能彰顯。例子太多，恕不贅述。
 
休養期間，將平時粗讀的報紙、雜誌，細嚼慢嚥。精讀之下，發現科技新知所占篇幅多了起來，像「雲端運算」、「電子書」、「微網誌」等新詞及其相關訊息，不停地從字裡行間蹦彈出來，不禁感歎：新時代真的在重重叩敲我們的大門了。
我隨手摘錄9月出版的《數位時代》一些標題，感受一下氣氛：
──發現台灣下一波創業新勢力：電子商務。（李欣岳）
──再一次，我們發明了書：電子書時代來臨！（龎文真）
──教科書也要電子化？（龎文真）
──電子書這樣用﹔亞馬遜Kindle2大公開。（盧諭緯）
──電子書1,100億元商機湧現！（謝佳宇）
──「數位出版」角力戰﹕發行平台浮出水面。（樊蘭）
──把SEO（搜索引擎優化）融入工作中！（何飛鵬）
報紙上的消息更多，選錄幾則和出版息息相關的，供大家參考。
《聯合報》＜e世界＞的標題是：＜Google印書比煮咖啡快＞。編譯彭淮棟、林沿瑜報導﹕「網路搜尋龍頭Google不僅積極掃描數百萬本絕版書供網民在網上閱讀，還和紐約快速印刷機廠商『隨選圖書（On Demand Books）公司』簽約，在短短幾分鐘內（煮一杯義式濃縮咖啡的時間），取得裝訂成冊的、已絕版書籍的實體書，一本只要8美元，讓絕版書風華再現。」
另一則新聞說﹕「當年，唱片業因為未能及早開發網路商機，而讓蘋果公司的iTunes成為全球最大的數位音樂商店。雜誌業者唯恐重蹈音樂出版業者的覆轍，因此積極串連，爭取談判籌碼。」它們一方面推動業界結盟，組成自己的數位平台；一方面據此實力，增強和亞馬遜與Google的談判力，希望重新拿回主導權。
幾乎所有重要刊物都無法漠視網路（U）世界的無所不在，它衝擊的層面，既深且廣。《商業周刊》近期封面，寫著「賈伯斯、Google、郭台銘、三星都在搶『電子書大商機』」。封面上，光是「電子書」三字就占了4×12公分面積，彩色大字，絢爛奪目。陪襯的小字，一樣引人注目：「它，只有1公分薄，却正在改變世界。」內文的小標，更是聳動，預言美國13萬家出版社，將面臨消失的危機……。而，Google誓言做全世界最大的圖書館……。
《商業周刊》不惜篇幅將電子書影響所及的生活情景詳加描述，還告訴我們「實體課本即將消失」，「全球逾100個學校宣布推廣電子書，其中包括美國普林斯頓、維吉尼亞等大學、香港及馬來西亞的小學……」（台灣從8月1日起，推動「電子書包實驗教學計畫」，預定試辦2年；「一童一筆電」（One Laptop Per Child；OLPC）理念，烏拉圭全球跑第一，全國40萬小學生和老師人手一台能夠無線上網的免費筆記型電腦，明年將把計畫延伸至中學和學齡前兒童）。
企劃這個專題的《商業周刊》，以警惕的語氣問大家：
「這場知識閱讀革命，已經到家門口，你準備好了嗎？」
 
《遠見》也不落人後，九月號推出重量級封面故事：「愈雲端，愈有商機」，整整47頁，將雲端運算（cloud computing）做了周延的介紹。它說，雲端運算「已被視為科技業最大成長機會；未來幾年，全球科技業將重新洗牌，誕生新獲利模式，改變我們的生活方式」，並引用台灣科技大學「資訊管理系」盧希鵬教授的話﹕「信雲端者，得永生。」＊註2。
《天下》一向自詡「觀念領先」，製作過許多叫好又叫座的專題，我曾多次引用。最新兩篇文章＜電子書，讓出版業活起來＞（張漢宜．賴建宇）與＜電子書，在華文市場行得通嗎？＞（黄亦筠），一樂觀，一質疑；另外還介紹了Google如何創新，拒絕「老化」上身，隨時盯緊變化。
 
瞧！夠熱鬧吧！
很清楚的，世界上每個層面都在打散、重組，而出版業身處其中，該怎樣再次找到新的、不可替代的存在價值？
環顧周邊，變局中的出版界不外以下三類反應：
一是老神在在，處變不驚。深信全面替代紙本書的「新生事物」尚未定於一。即便吵得沸沸揚揚，就「電子書」是不是網路閱讀的終極形式這件事，仍難有定論。──有了「雲端運算」，誰能一口咬定電子書就是內容表達的唯一形式？關鍵在，內容將由「雲」（cloud）承載（誰需要帶著整座圖書館趴趴走？），想要閱讀時，從雲下載即可；若需筆記、註記要點，隨時存入使用者的「端」（end）內──傳統概念裡的「書的形式」完全位元化（想想詹宏志說過的話：「電子書」的概念已過時了！），因而，我們需要的，很可能僅僅是個遨遊網際閱覽器，就替代了一切。當前最緊要的是強化「內容是王」的核心能力，唯有加強優質內容的掌控，才是王道。少了內容的「內容產業」，什麽都不是！
一是順勢待變。由於不知事態演化的終極形式是啥，所以無法判斷所選擇的對策是否正確，只好採取「me too策略」，讓不知戒慎恐懼者去打頭陣，然後緊緊尾隨，且戰且行。主要目的在不冒不必要的險，一旦機會來臨，全力擴張戰果，以求後來居上。
一是勇敢求變。對企圖心旺盛的出版人而言，既知趨勢發展的規律已頭也不回地、朝向沒有地圖指引的未來，急奔而去，我們只剩下兩個選擇：「參加」或「退出」？「退出」代表前功盡棄，一無所有，所以選項其實只剩下「勇於接受挑戰」，去做開疆闢土第一人。
對這些無懼改變的拓荒者，我們應該多些關注。
 
即便積極因應新時代帶來的新挑戰，傳統出版仍時有捉襟見肘之憾，然我深信各出版社的領導階層非常了解，這波「大海嘯」當不是用膚淺的花拳綉腿能應付的。但若深入觀察，多數人還是丟不掉包袱，仍從傳統的「出版本位」思考大變局中的自處之道，下意識地步上「維持性創新」（sustaining innovation）的道路，這是無法解決「典範移轉」（paradigm shift）帶來的結構性顛覆，因為過去的經驗，已不足以用來解决眼前的困窘了。整個出版界，鮮有跳出框架、以網路時代（U時代）的大架構做原點，徹底反思行業的命運。
這段話的另一層意思是說，少了鏡子似的反射面，人是看不見自己形象的。所以，偶而換個位置（立場）看問題，或可收「他山之石，可以攻錯」的效果。
以下，採擷兩位業外人士的想法和做法，供大家參酌。
譬如說，從IT業界看現在出版業，他們看出什麼？
首先，借「鴻海科技集團」大老闆郭台銘的眼光用一用。他接受《商業周刊》訪問時，稱：「鴻海未來成長動力來源，還是以3C產品為主，包括電子書等。」郭董透過「3C產品」，把手伸入內容產業──事實上，他已經做的遠比現在說的範圍更大，我們從他注入遠流「Koobe System（電子閱讀平台）」合作資金乙事，就知道他的野心絕不只這麼一丁點兒。
他心理盤算的最終鵠的是什麼？或許回到《商業周刊》揭示的重點「整個電子書價值鏈最肥美的地方：內容」中，可求得答案。遠流是台灣歷史悠久的大型出版社，它手上握有厚實的「內容」和巨大的社會影響力，是台灣文化界的象徵之一，不論是誰和它合體，都將撼動業界。
鴻海的郭台銘有沒有覬覦出版（內容產業）之心呢？我們不敢妄加揣測。若無，那只是單純的某項合作案﹔若有呢？──相對於全球營收逾兆元的跨國大企業而言，台灣再大的出版社和他們相比，都是小蝦米。
至於「廣達集團」董事長林百里接受《天下雜誌》訪問時，為什麼會說，他特別看好「台灣的文化創意產業的發展條件」，這句話背後的暗示，也同樣值得細細玩味。
 
就這時候，中國出版界也波濤洶湧。
大陸「傳統出版」的進展和台灣一樣，甩不掉舊思維的覊絆，倒是數位出版方面，特別活躍。樊蘭在《數位時代》寫的報導＜數位出版的角力戰﹕數位發行平台浮出水面＞，雖區區一千多字，只掀起帷幕一角，却飽含啓發性。
他在文中指出，Kindle的熱賣，刺激了中國的電子閱讀市場。我們看到「漢王」不但推出閱讀器，更積極尋求跨界合作，染指「內容」；「中國移動」正式在杭州建立「移動閱讀基地」；「方正阿帕比」推出「番薯網」（http://www.fanshu.com/），目前已擁有180萬冊書（含電子書）；被稱為「新興內容基地」的「盛大文學」（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html），它的執行長侯小强宣稱自己「不僅僅是文學網站，我們是版權營運商」。知名的「中文在線」（http://www.chineseall.com/），在執行長童之磊領導下，信心滿滿地沉著佈局，樊蘭引述他的話讓我眼睛一亮，他形容「中文在線」如同IT領域的系統整合商，「把硬體、軟體、內容整合在一起，形成一個完整的出版解决方案」，原創文學網站「17K」（http://www.17k.com/）就是他們的實踐成果──如其所願，成為擁有原創內容的提供商。他們的手，伸的很快很長，迅速和四百多家傳統出版社（佔全國出版社80％）簽約合作（可怕啊！），攻佔了中、小學80％市場（真的？）。
假使我仍是出版的現役人員，看到這些，一定大驚失色。樊蘭文章的背後，隱藏太多訊息，或許真的如何飛鵬所描述的，傳統出版業若不努力轉型，「就像手上捧著一塊即將融化的冰塊般，就會消失」。長此下去，《商業周刊》引述專業網路雜誌《Fast Company》的預言，可能很快見到：
 
「出版業會消失不見。……就像寒武紀的三葉蟲，曾是最先長出眼睛
的生物，但因無法適應變遷環境而滅絕。」
 
我們看到Google鯨吞數百萬種絕版書（含公共財），在雲端精心經營「長尾」；亞馬遜網路書店與作者直接簽約，販售電子書；實體書店縮減紙本書籍展台，增設讀者下載使用的休憇空間（如「咖啡店」）；隨Kindle Dx出現，百家爭鳴，加快教科書市場淪陷速度；更多的作者以blog做為發表園地，作品交由網路經營……傳統出版社在整個脈絡中漸漸邊陲化了……。
眼看著紙本書的市場慢慢萎縮，我們却沒有遏阻的能力。
我們從不知迫切的危機離我們這麼近，直到城邦的何飛鵬高喊「傳統出版只剩五年好光景」、要求旗下成員迎向新時代，大家才驚覺大事不妙。可是，我悄悄告訴你，他真正設定的時間表是「三年」，五年是說給外人聽的。他並未欺瞞大家，在他寫的那篇文章裡，「三」這數字，在小小段落的句子，一閃而過。
改造，只剩三年？對！
更讓人吃驚的是，他嫌三年仍太久。
從上面所述，我們約略知道勇敢求變者，以不同方式承擔的例子。遠流的王榮文開闢新的戰線（經營文創產業基地及研發電子閱讀平台）尋找跨界機緣；城邦的何飛鵬則不畏挑戰，採取正面迎敵，至於他研擬的對策如何，外人難以聞問，或許假以時日，可見端倪（城邦集團宣佈：將於年底推出線上創作和銷售的全新網站）。其實，台灣出版人的心態多半拘謹，做多言少；特別是雜誌界，已練兵多時，轉向數位化，只彈指之間耳。
 
綜合以上所述，我們看到科技發展帶給出版界的巨大衝擊，也看到業界的掙扎和努力，但出版社却困於懷舊，怯於往新的軸線移動。
問題癥結：傳統出版不曉得該如何重塑自己。
我們試著提出一種可能性──這「可能性」也許有用、也許無用，整理於後，供大家做個參考。
其實，最重要的是改變思維，以「破壞性創新」（disruptive innovation）為本，學習「U時代的拓荒者」，了解他們怎麼看世界、看變化、看問題？
而，以Google為師，當是一條捷徑。
 
我們不妨回頭檢視Google的崛起。
Google最了不起的是，怎麽從1998年一成立，即洞悉隱匿網路興起之後的巨大商機？
它的創辦人瑟吉．布林(Sergey Brin)與賴瑞．佩吉(Larry Page)，比所有人更早知道由於網路的出現，推動經濟發展的模式變了，傳統的遊戲規則已經走到極致，替代它的新遊戲規則等著新領導者重新建立。而，Google就是新遊戲規則的主要制定者，他倆顯然是少數認知「位元經濟學」即將促成「新商業模式」的奉行者，他們找到少人關注的「搜索引擎」切入，用的模式是「免費」＊註3，以求快速形成使用者規模，建立獨有的利基，再在利基的基礎上，擴展影響力。
但「免費」一定會贏？當然不！網路興起之後的U時代，只有Google將「免費經濟」發揮得最為淋漓盡致。太多網路事業缺乏了解「自己是誰」，而做了錯誤的定位──例如雅虎（Yahoo），誤以為自己身處「內容產業」，特地找來好萊塢的泰利．塞梅爾（Terry Semel），把雅虎變身「數位電影公司」，結果因太早要求創造「新盈利模式」，反而將原本可以和Google平分天下的網路搜尋龍頭地位，白白弄丟了＊註4。夢醒時分，大勢已去。
Google的聰明，是自始至終知道自己在哪一行，它不認為自己是內容產業，它是一個「組織者」，它創新商業（盈利）模式，「終極而言，Google是在做組織和知識的行業」＊註5。
Google怎麽扮演它「組織者」與「創新商業模式」的角色？我從大前研一的觀察分析中，找到兩個支點：
──「Google思維」與「Google策略」。
 
所謂「Google思維」，就是「事事從網路思考」，以「使用者為尊」，經由「免費」的高品質搜尋引擎，加上完全奉獻並不斷改善「誠心服務」的Gmail，使它成為「網路搜尋」佔全球75％、以億為單位計算的「巨型社群」，把競爭者遠拋於後。它本身不收費、不生產、不擁有、不控制──它只做兩件事﹕
一是將搜尋所得、蕪雜零亂的知識，組織得更有效益，滿足使用者的需求，來維繫忠誠度；
一是嚴格記錄並分析每一個使用者搜索的每一個步驟，以求了解（洞悉）他們的年齡、性向、興趣、嗜好……等，創造出他們的附加價值；再針對個人，置入為客户量身定做的廣告，大前研一名之謂「終極版點式行銷」＊註6。
統而言之，Google的目的是：了解一切＊註7，評估出反應率最好的廣告，以便有憑有據告訴廣告主，讓他們心甘情願付出代價，從「Google思維」形塑而成的「廣告模式」，構成了主要盈利來源。
「Google策略」則另有追求，將自己打造成「網路購物通」，創建一種無所不包的「購物模式」。以書為例，「使用者只要在Google輸入書名，就可以直接連絡到出版社或書店的購物網站，不必透過亞馬遜便可購買書籍」，換個方式說，「搜尋網站＝購物網站」。這就是為什麼會使微軟和亞馬遜感到不寒而慄，必須聯手對抗Google的原因＊註8。
大前研一認為，目前Google之所以還在足球門前遊走盤球，遲遲不肯舉脚射門，是因為害怕遭到「違反獨佔禁止法」（反托辣斯法案；Antitrust laws）起訴，它非不為也，是時機未到。
Google不但在「廣告模式」和「購物模式」綿密佈局，戰火一直延燒到虛擬國土「雲端運算」，那更是兵家必爭之地。依Google目前所擁有的伺服器數量，高達數百萬台（而且仍在快速增加），就曉得它志在必得的決心。前不久，它不再公開伺服器數量，這和亞馬遜隱匿Kindle銷量的心態是一致的﹕讓競爭者失去攻擊著力點。
誰擁有「雲端」，誰就擁有未來。這是攸關「網路霸主」誰屬的關鍵一役，也是「Google策略」是否能坐擁江山的重要依恃。從出版的角度看，Google用心經營雲端無主的、達數百萬冊的內容──這長尾巿場，有著龎大商機（Google不怕長尾長，只怕長尾不夠長）＊註9。未來，百萬、千萬的長尾書籍之中，每一本書都有被選擇的機會──在萬億次點選中（啊！那個大寫的N！），Google是唯一的大贏家。
Google最讓我佩服的是它超前的眼光，它設下明確、宏大的目標，從不偏移。它是具備「大佈局力」與強大「進化力」引擎的巨獸，它不斷推陳出新，推動世界朝向它既定的方向演化，它是真正掌握了老子「反者道之動」真髓的最佳實踐樣板＊註10。
 
說了這麼多，正從傳統出版走來的我們，能從Google學些什麽？
面對Google的天羅地網，我們似乎無能為力。它所建構的嶄新社會，依傑夫．賈維斯（Jeff Jarvis）的觀點，這新社會打造在「關連、連結、透明、開放、公開、聆聽、信任、智慧、慷慨、效率、市場、小眾利益、平台、速度和豐富之上」＊註11。
顯然的，從這觀點來看，出版社光是把內容數位化，搞個沒生長力的平台，是不足以因應的。我們面對著前所未有的挑戰，若遵循既有思維謀求對策，恐怕難以圖存。所以，首要之事在觀察Google怎麽想，如何做？──多個參考座標，再思量發展之策。
從Google身上，至少能明白下列幾項：
第一，建立「網（U）本位」觀念。既然邁入了網路時代，請事事以網絡做為出發點。
世界的的確確跟過去不一樣了。如今，我們活在同一張巨網之中。事實上，沒有任何一個國家敢輕忽未來競爭力之源的網路建設。以網路普及率高達95％的芬蘭來看，竟還立法強制要求「電訊公司在明年（2010）7月開始，520萬國民都應享有寬頻上網的權利，且上網速度不得低於每秒1百萬位元（1M）。而，政府的目標是在2015年之前，把頻寬提速100倍，達到每秒1億位元（100M）」＊註12。芬蘭雖小國寡民，但高瞻遠矚的眼光和魄力，令人肅然起敬。
第二，了解「我是誰」，重新認識自己，定位自己。
我們不再是傳統出版中那位「做書的人」，我們是網路世界中內容產業經營者（連這定位都有人不願苟同）。
假如「內容」是我們最大資產，那麽，該怎麽確保不入他人之手？
如今，我們面對的是全民寫作的時代，人人都是作家，光是中文每天可能有上億的文字發表於浩浩網海。在時間洪流沖刷下，除非是頂尖作品，否則都淹沒在長尾之中。然而，拜科技之賜，所有圖與文得以位元形式，永存雲端，而挑戰也來自於此﹕市場歸屬，取決於新篩選功能的強弱。
我們也看到原創者漸漸和網路經營者（如「中文在線」、「盛大文學」等）合作，傳統出版功能逐漸被新經營形態取代了。
從這些層面看，出版社的角色削弱了，傳統編輯的未來在哪？
Google和大前研一不約而同指出，未來需要的是製作人，一個組織者。在出版這一行，無疑的，更突顯企劃力的重要性。這類人不採取在既有成就上努力改善的「do more better」策略（大前研一語），他們是典型的拓荒者，知道機會在框架之外＊註13。用沈公（沈昌文）的話引伸，就是策劃力之極致表現。他特別強調：「一個高明的編輯……最好能够做到『在無序中間有序』。『有序』是一種靈魂，是一種指導思想，也可以說是一種導向。」＊註14將這話放到網絡背景理解，給企劃人創造出無限的揮灑空間。
不過，假如「內容」不是我們最大資產，那什麼才是呢？
──好可怕的問題，但願是個假命題。
第三，將「演化」觀念植入思維之中。
譬如，若你以為亞馬遜純是一家網路書店的話，錯了；它已經把自己改造成「資訊科技服務公司」，同時提供儲存與運算服務。我們看到，不斷演化的新科技帶來新能力，新能力創造新機會，亞馬遜的例子告訴我們，切勿忽略各方面突飛猛進的發明和發現，它們正在不斷改造世界。
第四，勿忘：個體崛起。
網路使每一個個體的聲音都能發表，每一個生命都被尊重，在新立足點上，眾生平等。誰都不可再被輕忽──星火也可燎原。
第五，善用網路上「巨型社群」（N）的能量。
傳統意識中的「大眾」被撕得粉碎，但透過「連接」，使聚沙成塔的力量，變得更大、更難控御。Google、亞馬遜、微軟、百度、盛大……均是。
但，首要大事是你如何成為大寫的N。
第六，變身Google。
既然Google是唯一的、無法取代的，那麽，設法將自己變成你身屬領域中的Google吧（把局部當做整體）。例如，在兒童心目中最紅的網站是哪個？答案是大家熟知的狄斯耐（Disney.com），它在孩童界地位，等同Google＊註15。
 
對於U時代出版的探討，曾在《編輯力初探1.0》第32、33、34、35、37、38、44、45、48、49、50各信分別觸及，有興趣的朋友，請留你的email地址到chouning@gmail.com信箱，立可寄上。
在＜無聲的海嘯＞中，我曾引述出版界大老的話：
 
「記得當年，社會進展到e時代，傑克．威爾許（Jack Welch）接任美
國『奇異公司』董事長大位時，曾要求部屬：『要在所有動詞前面都加
上e之後，再進行考量。』例如：e製作（eMake）、e銷售（eSale）、e設計
（eDesign）、e採購（ePurchase）……等。大前研一評論說﹕『因徹底使用新的
資訊科技，在威爾許時代，奇異的生產力足足成長了5倍，營業額也增
加5倍。』我們呢？是不是該將所有與出版相關的工作，都加上U再往
下思考？」＊註16
 
距離他說這些話還不到一年，似應在文章末尾多添一句，才跟得上形勢變化了﹕「請在『加上U再往下思考』之後，再用『G』思考一遍吧！」敬祝
健康快樂！
浩正/2009/10/28
──────────────────────────────────
＊註1：引自《Google會怎麽做？》/傑夫．賈維斯著（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下遠見出版2009/4/30初版一刷）。
＊註2：參閱《遠見》（第279期/2009/9/1出刋），封面故事「雲端運算/引爆企業、生活新革命：愈雲端，愈有商機」。它由15篇文章組成，包括了＜讓我們看雲去﹕雲端的魅力與威力，兩岸的機會與市場＞、＜雲魅力/專訪噗浪創辦人雲惟彬：我是活在雲裡的人＞、＜雲威力/專訪趨勢科技董事長張明正：雲端不只是技術，更改變商業模式＞、＜雲機會/專訪工研院院長李鍾熙：軟硬體都有商機，服務也能輸出＞、＜雲市場/專訪中國寬帶產業基金董事長田溯寧：中國市場大，可自建獨立雲端系統＞、＜雲端商機大布局＞、＜雲端商機1：IBM的創舉＞、＜雲端商機2：亞馬遜的創新＞、＜雲端商機3：Google的攻勢＞、＜雲端商機4：趨勢科技的革命＞、＜雲端商機5：達維飛碼的優勢＞、＜雲端運用深入各行各業﹕距離變商機＞、＜友訊科技/隨時掌控全球600名業務員＞、＜中興保全/從保全進階智慧宅管服務＞、＜研華科技/用數位看板切入生活服務應用＞等。《遠見》不是最早介紹「雲端運算」的雜誌，卻是內容較全面性並深入生活之中。為了讓不易看到內容的朋友有概括性的了解，將文章題目簡抄如上。
＊註3：關於「免費」觀念，請參閱《免費》/克里斯．安德森（Chris Anderson）著/羅耀宗、蔡慧菁譯（天下遠見/2009/8/28初版）。
＊註4：同註1，p.105。
＊註5：同上，p.104。
＊註6：請參閱《再起動：職場絕對生存手冊》/大前研一著/陳光棻、王俞惠譯（天下遠見/2009/3/31初版1刷），p.280-287。
＊註7：至於Google的企圖心有多宏大，不如由Google自己說。根據伍迪．曼伯（Google九位工程副總之一）聲稱：「Google的使命是『組織世界資訊，使它在全球共用、共享』。」並指出「20世紀只知征服自然，而21世紀強調的將是了解世人﹔不僅要了解世人說些什麼，還要從最微不足通的行為線索中，推斷他們心裡想的是什麽，……搜尋，是這其中的一大要項……。」（引自《今周刋》第668期/2009/10/12出刋，＜Google的王座保衛戰＞，見p.146-151）。
因為了解，才能投人所好，而盈利則從另一個門，滿隘出來。套用尼釆的話，這一切即是：「人性的，太人性的。」
＊註8：同註6，p.280-285。大前研一說，電子商務成功関鍵在於「入口網站」、「結帳系統」、「物流系統」功能，一應俱全。Google早從搜索引擎發展或入口網站，目前也擁有Google Checkout線上付費系統，而物流可由供貨者完成最後一里的配送。所以啊，Google策略令人生畏！
＊註9：10月16日《聯合報》編譯田思怡報導＜Google將推線上書店＞，稱：「Google圖書搜尋部門主管特維（Tom Turvey）15日在『法蘭克福書展』表示：將於明年推出Google Editions（線上書店服務平台）。Google在2004年時，曾推出免費的線上圖書搜尋服務（Google Books），這次Google Editions將是Google首度嘗試賣書，每本書的價格將由出版商決定，明年將供應40萬到60萬本書。Google將提供瀏覽服務，讓讀者在任何地方閱讀，是電子書市場的利基。Google將收取55%利潤，並把大部分分給零售商，其餘45%利潤則歸出版商。Google Editions將允許與Google結盟的零售商賣書，預期大多數顧客會向零售商，而不是向Google買書，我們是大盤商，書的批發商。」
＊註10：Google不是沒弱點的，最大的弱點在它的「大」和「通吃」。這也是為什麽會有人擔憂「假如Google統治了世界」的原因了，甚至有人說，喬治．歐威爾（George Orwell；英國作家，《1984》作者）筆下的「老大哥」已經出現了。在華文世界，他姓谷，名歌（Google）。
＊註11：同註1，p.318。
＊註12：見2009/10/16「聯合新聞網」＜芬蘭立法/寬頻上網人人有權＞（聯合報/編譯田思怡報導；http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_ART_ID=217306）。
＊註13：同註6，p.158-165。
＊註14：引自《知道-沈昌文口述自傳》/張冠生整理/（花城出版社/2008/5月第2刷），p.172-173。
＊註15：參閱＜迪士尼Disney.com已成孩童界的Google＞（http://www.epuber.com/?p=2808）。
＊註16：見《編輯力初探1.0》第44信＜無聲的海嘯＞。大前研一的話，出自《創新者的思考》/ 大前研一著/謝育容譯（商周出版/2006/4/12初版20刷），p.315。

   《實作編輯心法》．序
 
常識乎？非常識乎？
──「編輯心法」說從頭
 
「弱勢不爭，強處不讓。」
──李仁芳（政治大學科管所教授）＊註1
 
「日月相推，而明生焉﹔剛柔相推，變在其中矣。」
──《周易．繫辭傳》
親愛的朋友：
 
真巧。
八月中旬，我開完刀，從醫院回家休養＊註2。靜養中，反覆思考寫了近30萬字的《編輯力初探1.0》該不該續寫、怎麽續寫、是繼續延用舊名或另起新名時，驀然跳入眼簾的是寂然先生在《亞洲週刋》一段介紹梁文道先生新著《常識》的文字＊註3。《常識》是梁先生時評和雜文的結集，寂先生引用書腰上的文字，云：「本書所集，卑之無甚高論，多為常識而已。若覺可怪，是因為此乃一個常識稀缺的時代。」這幾句話深深地鑽到我心深處。
梁文道這麽謙虛地定位自己，我為之感動不已，同時也引發我以「常識」這個角度，重新檢視自己多年來書寫的文字，算不算是記錄了編輯工作中的基本常識，來報答養育我的編輯/出版界？
突然之間，悲戚之情從心田湧出。
我書寫的那些文字，只是一個學習者於暮日時分所記下的、極個人化的工作體驗和人與事的追憶，離眾人共識的常識大道，可遠呢！
經由這番覺悟，決定將《編輯力初探1.0》續寫之文，另按個名兒，曰：《近乎常識》。意思是說，假如今後這兒收錄以書信方式堆砌的內容，能夠有點兒像「常識」的話，將是對我最大的恭維，我也要求自己以此作為標的，全力以赴。
 
隔天，細細思量之後，又覺得欠妥。因為梁著以世道常理，訴諸光怪陸離的現實社會，所求的是公平正義的普世價值（常識），並以此做為量尺，月旦政、經得失。而「編輯」這一行，却難脫商業思維「競爭意識」的覊絆，而浸有常理之外（非常識）的脫幅之舉。這麼一思量，我知道自己犯了錯，褻凟了「常識」這詞兒，硬把蘋果和橘子凑和在一塊兒評比了。
或許，話該分兩端來說﹕「常識」──那是根本、那是每個編輯必需的基礎知識，這類經典型的工具書，書市上深、淺皆備；但「非常識」的編輯之道，常常隱藏於打開常識之門背後的角隅（細節；常理之外）。細心、好奇、不甘心隨俗的編輯，或有幸、或不幸誤觸「旁門」，步上「左道」，跌跌撞撞之際，有時偶有雪泥鴻爪之得。
我在這兒，刻意用了「旁門」、「左道」疑似反動、非常識的「異辭」，因為這些小鼻子、小眼睛的「異見」，常常難登大雅之堂，但若將「它」置於創新層面探究，則或暗藏柳暗花明之機。
在我學習編輯的路上，這類「非常識」的經驗教訓帶來的收穫，養成我不按牌理出牌的習性，總在山窮水盡時，得到助益。現在，我很願意坦誠交代這一路上，自己從日常實作演練中，摸索出用在編輯工作上的心法，工作心法可總結成《老子》中的十個字：「反者道之動﹔弱者道之用。」我曾一再用它詮釋、追踪、改造編輯工作內涵、並嘗試尋找更多可依循、可移作準則的抽象觀念，引導我組織純屬個人的編輯思維，以砥勵自己、成全自己。
 
首先，來摸索一下「十字訣」的意義吧。
在我讀過有限的解老書裡，陳鼓應先生的釋意，最能打動我，引出無限想像空間。例如他在《老子今註今譯-及評介》對「道」的描繪，移至當今依然充滿指引性，他說：
 
「道，事實上只是一個虛擬的問題。老子所預設的『道』，就是他在經驗
世界所體悟的道理。……我們也可以視『道』為人的內在生命的呼聲，它乃
是應合人的內在生命之需求與願望所開展出來的一種理論。」＊註4
 
隨後，他展開對「道」各種義涵的探索，從形而上的實存、一種自然界中事物運動和變化的規律性以及人生準則、指標或典範之中，試圖找出它的脈絡意義。
其中，對「規律性」的解讀，特別發人深省。
陳鼓應認為在老子的意識裡，「自然界中事物的運動和變化，莫不依循著某些規律，其中一個總規律就是『反』（即「反者道之動」），──事物向相反的方向運動發展（生→死）；同時，事物的運動發展總要返回原來的原始的狀態（死→生）。」他點出其中所蘊涵的兩個概念﹕「相反對立」與「返本復初」。他從這兩個概念出發，把「道」的規律性做了深層的剖析﹕
一是對立轉化的規律。說明「任何事物都有它的對立面，……並認為『相反相成』的作用，是推動事物變化發展的力量，……而相反對立的狀態是經常互相轉化的，大家要從反面的關係中，去把握正面的深刻涵義」。
一是循環運動的規律。「反者道之動」的「反」，另含「復」、「返」、「周行而不殆」的意思，換句話說，「循環運動是『道』所表現出的一種生生不息的規律」。＊註5
我自以為是地強將這些意思，套用到編輯思路上，依現在流行的觀念，就是把兩個看似不搭調的東西──《老子》和編輯工作──凑在一塊兒，看看能不能萌發新意，這也有個新辭，叫做「混搭」＊註6。親愛的朋友，我就這麽牽強附會的尋求編輯工程的突破點，硬將「出版現狀」解釋成「正（常）」，那麽「反（非常）」是什麼？隱身在哪兒？
「反」的精髓在現實世界演化到極致，即成「異端」。也就是說，不會人云亦云，總是與眾不同。我非常喜歡俄羅斯作家葉夫根尼·扎米亞京（Евге́ний Ива́нович Замя́тин；1884-1937）的話：「異端對人類思想的健康是必要的，如果沒有異端，也應當造出異端。」每反芻一次這句話，心裡就默唸：編輯人在編輯領域也當如是！
身為出版這一行的參與者，在「正（常）」的既存狀態中，是很難討到便宜的，那裡競爭激烈，是俗稱「紅海」的戰區，對急切的新加入者而言，處於不利的地位。除非有不得不爭的理由（那就另有遊戲規則可循了），否則弱勢的新進者，去爭什麼？殺敵一千，自損一萬，這仗怎麼打？唯有避開競爭、另覓無主之地（「反」的隱身之處），才是上上之策。
我們都知道任何一個新事物（產品）剛出現的時候，如旭日之東昇，生氣勃勃，充滿生命力和未來性。可是隨著歲月推移，從起步期（Introduction Stage）、成長期（Growth Stage）、成熟期（Maturity Stage）到衰退期（Decline Stage），一步步由「生」（藍海）邁向「死」（紅海），做為編輯/出版人，我們如何學會辨識市場（某產品）的生命周期處於哪種階段？最佳抉擇當然是第一或第四選項──在方興之初或強弩之末時──切入市場。但依總規律（「反」）而言，第四階段疲態已露的市場，才是大商機所寄之處，因為彼將被取而代之。
我深信聰明的經營策略規劃者，一定通曉如何趨吉避凶。例如，Google的創始者，一開頭就沒加入既有市場的領先圈，鎖定了別人輕忽的「網上搜索」；詹宏志到了遠流，放棄文學，擁抱冷僻的心理學，都屬（「反」的）佳例。我們看到「廣達集團」董事長林百里對位居學校尖端的電機系學生喊話﹕「你們似乎該考慮要不要轉系了？」的背景亦復如是，他告訴年輕人，切勿盲目投身熟透的領域，要放眼未來三十年的風雲趨勢，才有明天（參閱《編輯力初探1.0》第49信）。
既然認知這是「事物運動和變化的規律性」凸顯的價值觀，我對「非常（反）」現象絕不敢掉以輕心，因為希望就在那裡──我們從現狀（常）的對立面（反），在「最」、「極」、「顛覆」的一端，掌握變因，找到不同以往的路──它變身為所謂的「破壞性創新」、「不競爭策略」、「藍海」、「另闢蹊徑」……等觀念，笑咪咪地向大家招手。
 
而「弱者道之用」，則在昭明另一個生存之訣。根據文意，陳鼓應是這樣解釋的：「道的作用是柔弱的，『柔弱』即是形容『道』在運作時，並不帶有壓力感的意思。」＊註7
他分析道﹕
 
「一般人多要逞雄、爭先、登高、據有；老子却要人守雌、取後、居下、
。老子認為，守雌要勝於逞强，取後要勝於爭先。他說，下是高的基

重無
礎，奠基不鞏固，高的就要崩塌了。」＊註8

 
 
所以，「弱」才是一切之基，因為有弱，才會有強；用弱，才能圖強。尼釆在《查拉圖斯特拉如是說》開宗明義說：「啊，偉大的太陽！假如沒有你所照耀的人們，你的快樂何在？」他的讚唱，不是沒道理的。沒有渺小的人類，太陽談什麽偉大？另一方面，當渺小的萬物面對大自然時，如何順應自然之道，當是生之真諦。
在學習編輯的路上，我從不是強者，必須時時低下頭、彎下腰，謙卑聆聽；也正因為如此，走過的每一步才能記憶清晰。在以前寫下的書信中，不止一次強調這些文字是「弱者的兵法」，希望樣樣輸人如我的編者，學到偷生之策。
我把這道理用在編輯作業時，曾折衷地採取二八開，來面對競爭。換言之，只用兩分力量（逞雄、爭先、登高、據有）攻其所必救（稍稍給他們壓力：一則牽制對手的力量，不讓他向我們不能預期的方向發展；一則不讓他忘了我們的存在），其餘八分力量（守雌、取後、居下，重無），放在開發新路線的未來主戰場，一旦時機成熟，如瓜熟蒂落，手到擒來＊註9。
 
《老子》博大精深的思想，對我的人格形成和處世態度都有莫大影響，而我不能免俗地將它當成方法論，移用於工作領域，把《老子》如此狹義化，真是大大不敬。我在工作中，喜歡吸納各類奇論異見融入編輯實務，常有意想不到的收穫，因此，日後所撰寫的各信，就勉強稱作我個人的「實作編輯心法」吧。
其實，誠如黎智英說的：「學做生意和管理，讀《老子》要比讀MBA有用得多。」＊註10我用小杓子只勺了十個字，就啓迪了我的編輯思維，影響我深遠。我相信不同的人，不同的需求，在《老子》這百寶箱裡，都能得到滿足，書中智慧如大江大海，取之不盡，用之不竭。
 
說了一大堆話，似乎把老子的本意搞的更模糊不清了，不如用一則流傳廣泛、「自己消滅（取代）自己」的軼事收尾，看看能否相互發明。
英特爾（Intel）公司執行長保羅．歐德寧（Paul S. Otellini），擔任台灣的《商業周刋》「客座總編輯」，接受專訪時說：
 
「英特爾公司的發跡，是靠賣記憶體起家的。創業不久，日本公司
在記憶體市場大舉入侵，咄咄逼人，讓英特爾陷入苦戰。
當時，高潛力、高獲利的微處理器科技正在萌芽，大家在理智上都
知道應該放手記憶體業務，但對它却有著情感上的難以割捨，遲遲無法
做出決策。
有天，葛洛夫和摩爾（英特爾共同創辦人）在會議室開會。葛洛夫問摩爾：
『如果董事會把我們踢出去，僱用新經理，他們會做什麼？』
『很明顯，他們會退出記憶體市場，全心發展做微處理器。』
『那為什麽我們不自己走出大門再回來，自己來做？』」＊註11
 
抄摘到這兒，腦海中突然浮起前不久讀到《列子．說符篇》的話：「天下理無常是，事無常非﹔先日所用，今或棄之；今日所棄，後或用之；此用與不用，無定是非也。」列子說的有趣，錄此，和大家共享。
浩正2009/9/20
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＊註1：引自《今周刋》（第664期/2009/9/14出刊）「名師講堂」李仁芳教授＜弱勢不爭，強處不讓＞，見p.16。文中強調企業「應聰明地轉移本身的弱點，但不是樣樣消極退讓，而是有放棄，有加强。仔細檢視己身資源條件，避開弱點，但更要放大己身長處優點，盡量發揮己長」。
＊註2：拖了好幾個月，終於遵照醫生排定時間，在八月九日（星期天）中午，住進台北「和信治癌中心醫院」。住院，是為了割除右耳下方的腮腺腫瘤。感謝上蒼！割下的腫瘤，經切片檢查，全屬良性，至此終於放下心頭大石。目前，除了麻醉後遺症，帶給小腿輕微的抽搐感之外，可說一切正常，傷口也在慢慢癒合中（2009/8/23於台中）。
＊註3：引自2009/8/23出版的《亞洲週刋》第37頁寂然撰寫評介《常識》的短文＜探討常識問題/呼喚公民社會＞。《常識》一書，由廣西師範大學出版社出版。作者梁文道先生，在台灣成長、在香港中文大學受教育，近年在香港電視經常曝光。梁文道對於時事評論文章「很快過時」一說，有深刻的反思，他在＜自序＞中說﹕「只有一種情況能使時事評論不朽，那就是你說的那些事老是重覆出現。如果時事評論的目的是為了改變現實，那麽現實的屹立不變就是對它最大的嘲諷了。任何有良心的評論家都該期盼自己的文章失效，他的文章若有現實意義，那是種悲哀。」光是這句話，就值得鼓掌。
＊註4：引自《老子今註今譯-及評介》/陳鼓應註譯（1960/5月初版/臺灣商務印書舘印行），首篇＜老子哲學系統的形成與開展＞，p.6-11。
＊註5：同上註，引文中所有括號內的變體小字是我添加的。
＊註6：混搭（Mashup）指整合網路上多個資料來源或功能，以創造新服務的網路應用程式。源自於流行音樂將兩種不同風格的音樂混合，以產生新的趣味的作法。雖然在HTML古老的版本（2.0）中，早有混搭的概念（將圖片提供視為一種服務，一個網頁中的文字與圖片可以來自不同的網站，一個圖文並茂的網頁就是一種原始的混搭。）一般還是將混搭視為Web2.0的特性之一。
跨界混搭是一種將多種資料來源集成到單一工具之中的網路應用技術（參閱維基百科「混搭」條目：http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=Mashup&variant=zh-tw）。現在，「跨界混搭」的含義延伸到更大的範疇了。
＊註7：同註4，p.153-155。
＊註8：同註4，p.8。
＊註9：請參閱《編輯力初探1.0》第28信＜塵封20年的報告／「無人地帶」的經營方略＞。
＊註10：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.23。
＊註11：引自《商業周刊》第1037期（2007/10出刋）。
【附記】：《編輯力初探1.0》終告結束，共得信51封，約近30萬字，最後修訂日為2009/9/12。若有需要，可至chouning@gmail.com索取。目錄如次：
 
＜評論＞摘引．3
解（序1）．5
聲明（序2）：關於《編輯力初探1.0》與管仁健編著的《編輯道》．8
緣起．13
＜第1信＞從「紫牛」說起．13
＜第2信＞何處覓紫牛？．14
＜第3信＞關於「編輯」．16
＜第4信＞「整體」與「局部」孰重？．19
＜第5信＞兩個「i」．23
＜第6信＞經典再造／「新定本」與「新經典」．27
＜第7信＞1：2：9／美國好萊塢動畫電影成功方程式．30
＜第8信＞創新導向（上）／從「異想天開」突破現狀．36
＜第9信＞創新導向（中）／「電影書」方案舉隅．41
＜第10信＞創新導向（下）／「紅孩兒」等方案舉隅．46
＜第11信＞編務報告書／一個實例﹕編輯實務（1）．52
＜第12信＞書系經營／繁盛的秘訣之一．59
＜第13信＞揭開書系構築之謎／繁盛的秘訣之二．64
＜第14信＞聰明拷貝／繁盛的秘訣之三．69
＜第15信＞構想備忘／從三個實例看編輯人在想些什麼？．75
＜第16信＞「型」與「脈絡意義」／簡析一本旅遊雜誌．83
＜第17信＞不可原諒的排版錯誤／編輯實務（2）．89
＜第18信＞落版的藝術／編輯實務（3）．92
＜第19信＞編輯所為何事？／你想成為那種編輯？．100
＜第20信＞一個難以忘懷的「出版達人」／速寫沈登恩．105
＜第21信＞出版界需不需要一本讀書雜誌？／《iREAD．讀冊1週報》發想．111
＜第22信＞我們需要怎樣的讀書雜誌？／《iREAD》說帖示意．115
＜第23信＞老編桌上還未實現的企劃構想1／小說天地大﹕中國「大眾小說市場」競爭策略及攻取方略．123
＜第24信＞壹／我的編輯心法（1）．12
＜第25信＞1與多／我的編輯心法（2）．1367
＜第26信＞不競爭原理／如何發現Blue Ocean？（上）／試析出版生存第一原則﹕人才尋覓與策略擬訂．140
＜第27信＞兩個領域之間／不競爭原理2：如何發現Blue Ocean？（下）．144
＜第28信＞塵封20年的報告／「無人地帶」的經營方略．148
＜第29信＞長尾理論／不競爭原理3：打開「藍海之門」的另一把鑰匙．154
＜第30信＞「編輯力」起步走！．159
＜第31信＞影響我編輯生涯的一句話／我的讀書筆記（1）．16
＜第32信＞出版2.0／文化產業的新挑戰？新契機？／我的讀書筆記（2）．173
＜第33信＞「U－出版」時代，如何優化競爭力／我的讀書筆記（3）．179
＜第34信＞N（競爭優勢）在哪兒？／我的讀書筆記（4）／附：老編桌上還未實現的企劃構想2：《新語詞典》．188
＜第35信＞新思維．新出路．新未來／從「誠品哀的美敦式條件說」，試尋U時代出版業的明天．195
＜第36信＞尋找「新通路」：《讀書雜誌》的機會來了！／出版自救之路（1）．199
＜第37信＞活化「出版U元素」／出版自救之路（2）．205
＜第38信＞新契機：「無紙化（線上）出版時代」來了！／出版自救之路（3）．209
＜第39信＞自製＝華文創意出版的明天？／出版自救之路（4）．215
＜第40信＞新商業模式：簡析創新出版模式的「印書小舖」／出版自救之路（5）．224
＜第41信＞另類出版／再談「印書小舖」的崛起／出版自救之路（6）．229
＜第42信＞「編輯力」的養成之旅／．234
＜第43信＞關於「書的企劃」／附：老編桌上還未實現的企劃構想3：《年度行銷報告》．241
＜第44信＞無聲的海嘯／崩解的年代，出版何去何從？．251
＜第45信＞無聲的海嘯（續）／崩解的年代，出版何去何從？．257
＜第46信＞假如我是出版社的……．262
＜第47信＞和而不同／我的編輯心法（3）／附：老編桌上還未實現的企劃構想4：《不競爭原理》．273
＜第48信＞出版的未來，雲知道？／我的讀書筆記（5）．280
＜第49信＞「出版革命」練習曲／略述Twitter與「資料庫行銷」．287
＜第50信＞紙本書的時代，只剩下1826天？──我的讀書筆記（6）．294
＜第51信＞抉擇：恆星或流星？／應該「經營時間」還是「經營機會」？／我的困惑（1）．302
 
附錄一／簡歷．306
附錄二／一個沒有軍階的將軍／羅澄淵．308
附錄三／汗顏者言／我為什麽放棄《編輯力初探1.0》版權？．317
附錄四／再見，貓友們！．319
附錄五／適性經營／訪周浩正談「實用歷史」出版創意／郭泰．320
附錄六／傳「道」而不只是傳「術」／《編輯道》前言／管仁健．325
附錄七／正義是什麽？／巴斯卡《沉思錄》讀後／我的讀書筆記（7）．328
 
 
 
 

 
抉擇：恆星或流星？
──應該「經營時間」還是「經營機會」？／我的困惑（1）
 
親愛的朋友：
 
出版是低門檻的產業，只要有意願，一抬脚就跨入了。
它可以做得極簡，一個人便可隨意開張﹔也可以百人、千人齊聚，成龎然大物。兩端看似矛盾，實際上並行不悖；信仰者各有胸懷，也各有活法，無所謂是非對錯。
在我認識的各式各樣編輯高手之中，有些人認為出版應回歸素樸，毋需高懸理論來強作解人，而出書的目的，無非尋回閱讀的原始樂趣罷了，搞得太繁瑣，反而忘了區區初衷；也有人認為，書既然需要市場才能生存，自然有讀者（客户）、有行銷、有策略、有競爭……由此衍生「經營」的問題。一涉及經營，所有企管知識，就像套在孫悟空頭上的緊箍兒，全進入出版領域的深層裡頭了。
身處出版核心地位的編輯，很快就會發覺自己徘徊在十字路口：一邊是做好「守門人」的篩選工作，挑選出最佳、最多讀者的作品，捨此之外，似乎都是次要之事；另一邊則是學習承擔更大責任，以公司整體發展、存亡為己任。
因此，往左看，「找到世上每一本『能賣的好書』來出版」，似是編輯的天職；而往右看，怎麽創建出能發揮己長，步向發展大道的組織平台，也是一個重大課題。兩種發展，常因個性不同（傾向於「任事」或傾向於「成事」），有時同一方向，有時背道而馳；因限於篇幅，我們先談談「守門人」角色──歸根結柢，學習如何「找到暢銷好書」，應是編輯首要修練的功課。
如何才能學會找到暢銷好書的本領？
──言人人殊。
有人善於運用人脈，深信「名家作品，必屬佳構」，不惜成本，爭取名人之作，經之營之﹔有人善於尋找話題，認為議題至上，找到好議題，就找到好市場；有人從古籍入手，賦予時代意義，再展新局﹔有人從國外引進，他山之石必可攻錯；有人喜歡發掘新人，同時經營現在與未來……，總而言之，條條道路通暢銷，能暢銷的書可能來自每一個角落。
 
可是，「暢銷書」與「暢銷好書」，兩者不一定劃上等號。我們常常看到批判暢銷書的文章，認為暢銷書不等於好書，只追求暢銷書，很容易誤導了閱讀方向，將出版引到流行與時髦的檔次；而對書店設立「暢銷書排行榜」，更是不可原諒的舉措，是屈服於市場、屈服於市井口味，將出版崇高使命丟棄一旁了。這些人認為只有推出「暢銷好書」，才是編輯的終極使命。
你看！光就「暢銷書」與「暢銷好書」孰是孰非，兩造人馬，各執一端，即可吵得沒完沒了。然，持平之論，不管是前者或後者，均得之不易。
日本出版名人小林一博就認為，「出版業本來就有強烈的賭博性，很多新血（編輯）都抱著『一擊中的』的心態」，結果是「原本以為會暢銷的書，結果竟然沒人要買」，使得「每一本書的出版，都成了一項冒險，一種賭注」。＊註1
出版過很多動輒百萬冊暢銷書的知名出版人俞曉群先生，在他自己的書裡，虔誠告白「真正主流的暢銷書，往往是在無法預知的情況下產生的」。他說：
 
記得2002年《幾米繪本》暢銷時，我也被巨大的印數嚇了一跳，
一面安排工廠趕緊加印，一面接聽記者的採訪電話。記者問：
「你怎麽知道幾米會暢銷？」
我無言以對，只好說：
「蒙的。」＊註2
 
他們的話，我信一半。
不信的那一半，是因為若是全信了，怎麽解釋成功的編輯「為什麼成功」？為什麽成功的總是他？
所以啊，俞先生說「蒙的」，便謙虛的顯得有點兒矯情了。想想看，幸運若始終眷顧，其中必有可玩味之處＊註3。他們建立事功的奥秘既不便透露，相關院系似可納入專業研討，予以深剖細解，以造福後繼之人。
 
對投身出版大業的廣大編輯人而言，「暢銷書」是凝在心頭、丟棄不了的情結。但放眼芸芸眾「編」，能有幾人得登「名編」殿堂？我還記得剛加入編輯行列（約1970年代），眼見隱地的「爾雅出版社」預約王鼎鈞和琦君的書，動不動6,000冊起跳；上市之後，每家書店門口的平台上，堆的全是他們的書，那股排山倒海的氣勢啊，驚人之至！很快的，我從隱地和其他傑出的同事身上，了解自己不可能超越他們──無論人脈、經驗、能力等等，都瞠乎其後，我若跟著亦步亦趨，將永遠找不到自己的價值。
既然樣樣不如人，要靠什麼能耐在這行謀生？
有一天，我終於想通了。第一，必須誠實面對真相。既知不足，就應尋找彌補之策。第二，我相信路是人走出來的。在已經是路的「路」，若是擠不上去或擠了上去却只能隨波逐流，失去自我，那麽只好去找地圖上標示荒野之處（沒有競爭者），拿起工具「逢山開路，遇水架橋」了。
然而，到了荒野，舉目望去，問題不但沒有解決，反正增多了。
這就是我參加「楓城出版社」時遇到的狀况，感謝老天，我邊做邊學、步履蹣跚地走了過來＊註4。
 
在永不間歇的學習途中，我體悟到在那種環境裡，冒出來的「暢銷書」和我的緣份有限，必須另起爐灶，才有生存機會。誠如何飛鵬說的，「暢銷書，是老天爺賞飯吃」，那麼，除了「暢銷書」，還有什麽是編輯可以創造新價值的地方？
當時，找到一個概念：長銷書。
我們發現在書市，不論時地，有一種書始終佔著書架，歷久不衰。仔細分析，可歸諸於「經典」與「類經典」，幾乎都屬於「公共財」，它們不受流行口味變化的影響，在書市角隅默默佇立。它們銷量不大，但積久成多，收成豐厚，反而長命百歲，這類型的書，我們稱之謂「永不落架的書」。
這就形成與「暢銷書」相反的思考方向。我們發現「暢銷書」固編輯之所欲也，然「永不落架的書」才是我們真正嚮往的原鄉。
編輯在汰選出版書籍時，不就是看出手中內容的不凡之處才積極付梓？若是泛泛之作，早已束之高閣或退回原主了。
所以啊！每一個編輯對親手處理的書，一開始都持著「某類型的經典作」的尊崇之心，送上書市的，我們把新書的完整生命期，稱之謂「經典化的過程」。然而，在「經典化的過程」中，有多少書經得起考驗？
我們可以這麽問：光是台灣一地，年出書量達四萬冊，一年之後，還有多少書活在書市？五年以後呢？十年以後呢？三十年以後呢？
順著這脈絡想下去，做編輯的難免驚出一身冷汗。可不！我們數以萬計的編輯，不捨晝夜努力的成果竟然如此經不起時間的錘練，絕大部份的書，有的連燦爛一閃的機會都沒，便化為時間深積層裡的養份了。
從這結局往前推想，心裡立即生出疑惑﹕
──「長銷書」與「暢銷書」熟重？
──我們希望創製的產品是「恒星」還是「流星」？
──我們是「經營時間」還是「經營機會」的人？
──那一種才是編輯至愛？
疑惑既生，困擾已成，我至今不得正解。
從我編輯生涯所見所聞來說，各執一端者，都有成功及失敗的例子。歸結眾因，仍可以一字解之，曰「適」。先了解自己的性向，再決定去「經營時間」還是「經營機會」，背逆了性向，恐怕反而一事無成。
我自己則選擇了前者。
我在以前的信內一再反覆的編輯心法是「做別人忽略做的、做別人不敢做的、做別人不能做的、做別人已經做而做不好的」。這四條小原則，恰巧和流行與時髦格格不入。經由書系（利基）的誕生，替「經營時間」拓展出廣大的空域，將缺點變成優點；我們也在書系經驗的累積中，知道如何在時間的洪流學習「經營概念」「經營領域」「經營書系」「經營作家」，所有想法像麻花卷兒，互纏互繞，難分彼此了。
 
以上內容完成於去年年底，我一直想把個人的困惑提出來請益。可是，重新整理舊文到這裡，心中忽生恍惚，強烈感受到一個傳統編輯的想法是如此不合時宜。在U出版時代，內容將長居雲端，永垂不朽，哪還需要喋喋不休地以舊思維看新時代？
當年，我們用自以為是的方法勇闖天下，而今新時代應當用新時代的方法縱橫雲端。他們的抉擇，絕非「恒星」或「流星」的二擇一，而是另有一套我們無法理解的競爭規則來主宰世事。
 
1.0》不得不暫告結束。從2004年1月迄今，緣於大家的愛護與鼓勵，寫下近三十萬字的篇幅；至於後續的信，只好有待良緣了。

因有瑣事待辦，打亂了原訂的計劃，《編輯力初探
我不是作家，所以懇請大家千萬別以作家的高度檢視這些文字，它是不及格的。這裡記錄的祇是一個半路加入編輯行列的生手、一路走來的學習歷程，點點滴滴，難盡心意。我唯一要求自已做到的是平實兩字而已。同時，我再次聲明，放棄這些文字所有權利。意思是說，任何人毋需我同意，可以隨心所欲處理《編輯力初探1.0》所有內容。

 
六年了，書寫讓我每天的日子都過得充實而美滿。作家陳芳明有句話，直說到我心坎裡，他說﹕「對無情時間的僅有報復手段，無非是訴諸書寫。書寫可以創造凝固的空間，抵住水流般不斷消逝的時間。」＊註5
人生至此，盡是美好；而在這段行程上，我們邂逅，有你相伴，真好。
浩正2009/7/17
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＊註1：參閱《出版大崩壞？！》/小林一博著/陳惠莉．蔣千岺譯（尖端出版社/2001/10出版），見p.65、266、286。
＊註2：參閱《一面追風，一面追問》/俞曉群著（網路與書/2008/7月出版），見p.181-185＜暢銷書：一面追風，一面追問》。
＊註3：俞曉群先生還是非常慷慨的。他猶如春蠶吐絲般、毫不藏私地暢述做書的獨門秘訣。他在＜不才獨鍾出心裁＞中透露了部份﹕「我做編輯工作，最喜歡『出奇』，雖然未必致勝，卻常常可以揚長避短，創造取勝的機會。……思來想去，自覺只有平中見奇、變中取巧最有突破的可能。也許有人說這是小家子氣，但《孫子•兵勢》中卻寫道：「故善出奇者，無窮如天地，不盡如江河。」可見它是一種大智慧，至於大家小家，卻在個人的悟性了。……總結起來，叢書成功的關鍵是……深則求奇，廣則求新，動則求變。」原文極為精彩，可惜網路上已斷了連結。
若想了解中國出版，請讀「俞曉群的博客」（http://xiaoqun5609.blog.tianya.cn/?idWriter=0&Key=0），閱讀他的文章，確是一場難得的饗宴。
＊註4：請參閱《編輯力初探1.0》第42信＜「編輯力」的養成之旅＞，見p.230。
＊註5：引自2009/3/2《聯合報》「我的生活秘書」。

   
 「人類會到最後只有一本書，它的名字叫Google嗎？人
類最後會只有一個書店，它的名字叫 Amazon嗎？」
──bipym＊註1
「我們是人類紙媒介的末代工作者。」
──何飛鵬（「家庭傳媒出版集團」執行長）＊註2 
親愛的朋友：
 
若有人問：
「你認為紙本書還能活多久？」
你怎麼回答？
 
答案顯然是南轅北轍，莫衷一是，光是手邊的書刋上，就有不同揣測。
1998年，日本以經營網路商務為主的Inpress出版社社長塚本慶一郎，接受《日經產業新聞》採訪時，說：
「我的預測是2012年左右，數位出版市場將會上揚。……到了2030年，紙張類的媒體，基本上應該消失了吧！」
過了一年半，塚本參加「日本印刷技術協會」的研究會議時，修正先前看法，提出更激進的言論，他公開向與會者挑釁說：
「十五年後（約2015年），紙本書將會消失，有沒有人敢跟我打賭？」
在場的小林一博（《出版大崩壞？！》作者），一面感歎當時報刋雜誌已不再直接說「書」而改稱「紙本書」的普遍現象﹔一面寫下他心裡對塚本斷言的疑惑：
「難道塚本從事網路商務之後，僅僅一年半的時間，IT革命的速度立刻提昇兩倍？」＊註3
但，在以「犬年」（甚至「十倍速時代」這字眼，都難以精確形容）做研判基準的U時代，小林一博對「科技進化速度」的疑惑，似乎多餘了。
 
今年六月二十一日，《聯合報》記者陳宛茜引述北京「漢王科技」對這問題的看法，他們預估二十年後，紙本書將被電子書徹底取代＊註4。
掌管「城邦」與「PChome」的「家庭傳媒出版集團」執行長何飛鵬可沒這樣樂觀，他在《商業周刋》深受歡迎的專欄「商場自慢塾」上發表新作＜最後的五年＞＊註5中說﹕五年（2009-2014年；比塚本慶一郎更激進）。
他沉痛反省：「更早之前，當數位世界興起時，紙媒介的死神就在我們公司貼上記號，只是我們蒙上眼睛，就以為悲劇不會來，我們蹉跎了十年，繼續過了十年太平日子，一直到去年金融海嘯，用淒厲的緊急警報聲，迫使我們不得不從舒適圈中醒來，而時間只剩五年……，這五年，我們要做什麽事？」
《非凡新聞周刊》李文娟總編輯的遣詞用字則「温文儒雅」多了，她在＜閱讀大未來＞中說：「像數位相機謀殺了『膠卷』及『拍立得』，今天的電子書閱讀器愈來愈成熟，紙本書會成為過去式嗎？科技界預言，2009年也許還不是印刷業的末日，但『事情愈來愈有趣』。」＊註6
李文娟以Kindle為例，只要花一萬多元台幣買個Kindle，它的容量遠遠超過瓊瑤筆下富家子珍藏2,500本書的豪華大書房。
她沒肯說出來的──或許她耳畔響起的是專為傳統出版演奏的安魂曲＊註7。
綜合以上所述，塚本、漢王科技、何飛鵬與李文娟的交集是﹕以「紙」做內容載體的時代，終將一去不回；他們的不同點是：還剩下多少時間？
「二十年」的推估太遙遠，似可暫置不論；「五年」又太不尋常了，對出版界的朋友，猶如當頭棒喝。
 
引起我好奇的是什麽因素讓何飛鵬說出驚人的「預言」？
難道他終於明白自己因疏忽了趨勢變化，而導至危機四伏？
難道他憂心公司自豪的成長曲線，將在未來趨緩、停滯、下墜？
難道他從「Kindle等新閱讀器將改變人的閱讀行為」中，推斷五年之後「紙本書會變成沒有經營價值的行業」？
難道因為他長期擔任《數位時代》榮譽社長的身份以及為雜誌撰寫的專欄「網路自慢塾/CEO as IE」，使他更清楚科技創新的巨大影響力，終將引發內容產業的革命？
……。
他召集公司核心人員，「開了六次企業策略及組織改造會議」，決定放手一搏，吹響出版界第一聲號角；設定七月一日為D－day，希望在五年之內完成企業大改造。這一場涉及眾多層面、只許成功的變革運動，將會以什麼樣的面貌展開？
這是台灣純商業競爭環境下，文化產業面對困境時的求生之策。何飛鵬帶領他的團隊出發了，其他不同的公司自有不同的因應方法。據我所知，一些重要的出版社都在「摸著石頭過河」，至於未來會走向何處，沒人能說得準。
 
北京，是另一種景况。
先從「新聞出版總署」於今年四月六日發佈的＜關於進一步推進新聞出版體制改革的指導意見＞（以下簡稱＜指導意見＞）說起吧，這是被《中國週刊》記者陳遠譽為「一個被稱作『中國出版業春天』的改革已經啓動」＊註8的重大政策宣示。
四月下旬，網友寄來＜指導意見＞，希望我讀讀，增加了解。可是，官式文件實在引不起我的興趣，隨手轉到硬碟，存入檔案。
不久，陸續發生的事，引起我好奇──我沒想到＜指導意見＞影響層面如此深廣，不論老少、位階高低、不管身在何處，幾乎無人能避。
另一位聽口氣像是中堅幹部的網友，在給我的e-mail上說，＜指導意見＞頒佈之後，他們面臨的挑戰：
 
「您幾次談到出版業的變局，這類變局其實已深刻影響到我們。最近內
地出版界一個大的變動是出版社改制，由原來的部委事業單位，改成企業
單位，自負盈虧；另一個是重組，目前全國一百多家出版社，重組為二、
三十家出版集團。……資金不愁了，但出版什麼？選題是一大問題；還有
產業結構的問題，即網路出版，如何把傳統出版和網路出版合理結合，是
更重要的一個問題。對於我們而言，這最大的兩個問題，如果解決不了，
重組之路很艱難，即便重組，未來的發展也會是一片茫然……。
所以，對於近幾次談到的問題，真的是深有同感。」
 
我回頭仔細讀了＜指導意見＞和其他相關文稿，發現除了「出版社改制」與「重組」、全面民營化之外，並宣示民間資本也可以投入出版經營。開放「民間資本」投入的政策，反而更讓人關心，它預告著什麽樣的未來？
──鬆綁了。
一步一步走向開放、更開放，這是回不了頭的路。
換言之，不久的將來，我們即將目睹「全競爭時代」的來臨，會看到私人資本一點一滴地滲入出版市場各個角落。
台灣就是活生生的例子：曾佔有100％教科書市場及不可一世的公（黨）營出版社，一旦失去政策保護傘，迅即喪失競爭力，在私人出版社步步進逼下，很快被趕出市場；倖存的少數幾家，僅能慘淡經營，雄風不再＊註9。
大陸公（黨）營出版社的未來，會不會宿命地步上台灣公（黨）營出版的後塵？恐怕沒有任何人能夠回答。
 
從上面那位網友的e-mail所透露的訊息，應是大陸出版社的共同課題。他們要解決的難題，比台灣同業更加複雜而艱困。
在盈虧自負政策下，出版社希望透過改制與重組，變身私營企業體質。意思是說，在自由競爭的市場規律下，不但讓自己活在今天和明天，還要一天比一天壯大。怎麽做才能實現雄心壯志？很簡單。企業經營第一守則就是把對的人放在對的位置上，放手讓他（她）去做對的事，此即企業生命之本。
所以，最先發生的必然是人才爭奪戰，誰擁有人才，誰就擁有未來。
但，未來需要的是怎樣的人才？
籠統的說，未來的人才必須認清整個時代處於什麽樣的變局之中，以及能否提出短、中、長期解決方案的人。他必須誠實面對「典範移轉」的過程，容忍必要之「痛」，充分了解即將出現眼前是一個全新的「局」。他至少要有迫切感，明白傳統出版若不能正視「U－出版」的顛覆性，夢魘般的籤語（如：「只剩下1826天！」）就會淘汰跟不上脚步的人。
譬如，有人說「內容」即將化入雲端運算（雲計算），被歸類「傳統出版」的編輯/出版人，對內容虛擬化（雲端）是信或不信？一旦採信，紙本書又將何去何從？
內地出版界的朋友，不妨參酌何飛鵬在＜最後的五年＞中的坦述，即可知U因素帶給傳統出版的壓力。他寫道：「用三年時間，複製『線上多媒體產品』……用『線上多媒體產品』的新生，給傳統紙媒介送終」。他要求所有成員同時經營線上多媒體與傳統紙媒介，「如果兩者不可得兼，以線上媒體為主，必要時得犧牲原有的紙媒體」＊註10。
他希望因此能找出突圍之路。
揮筆至此，我只能讚曰﹕「勇哉！何飛鵬！」
 
找對人，做對事，只是第一步；實際上，問題沒這樣簡單。
不論你身在北京或台北，我們很可能發現自己的角色要重新定義了。
你能想像嗎？說不定，有一天出版社不出版，編輯不編輯，發行不發行，而且，我們從製造業慢慢轉向為服務業。
所有傳統出版所面臨的情勢太明顯了，它必須拋卻以往深厚的經驗，一切歸零，從「零」重新思考未來出版的存在形式。
從這角度審視，突然之間，大家都平等地站在萬米起跑線上，所有以前既存的優勢不但不是資源，稍一不慎，還可能成為阻碍前進的絆腳石。而我擔心的，明明裁判手上的鳴鎗已經響起，耳聰目明的，一躍而起，為什麼還有人呆呆地站著不動？
當「改變閱讀習慣的一代」成了閱讀人口主流，大家都人手一機（閱讀器）時，請想一想﹕他們如何看待紙本書？他們閱讀的內容從哪裡來？如何取得？由誰提供？由誰篩選？
親愛的朋友，你不覺得每句問號裡頭，充滿有待開發的機會？
或許有人對紙本書仍戀戀難捨（啊！那濃濃的鄉愁啊！），總認為唱衰紙本書是一種智能倒退。那麽，我們來看看一個死硬派如何轉向的故事。
一向深度迷戀紙本書、排斥電子書的GigaOm Media創辦人歐姆．邁力克（Om Malik）實際操作Kindle 2之後，說：「我前幾天收到Kindle 2試用版……我居然不討厭它，頓時了解Kindle的潛力，以及它對出版事業的影響。……用Kindle 2閱讀，整體經驗出乎意料的好。我可點選自己喜歡的章節、可以隨意註記，當然也可以搜尋整本書的內容。有了這些功能，閱讀變成一個更有深度、互動性更強的經驗。」＊註11
亞馬遜執行長貝佐斯（Jeff Bezos）在Disruptive by Design大會解釋Kindle如何改變人的行為，他的話更是無情﹕「幾千年來，我們人類自身的進化，總是伴隨著工具的不斷演化……。閱讀，是一種非常重要的活動，因此值得為其建造一台專門用途的設備。現在閱讀紙質的書會讓我感到難受……紙質書盛行了500多年，現在是改變的時候了。」＊註12
 
當我們還在爭執紙本書死活問題，貝佐斯早跳開無謂的討論，考慮將Kindle的市場一剖為二：一是KindleReaders，是手持設備；一是KindleBooks，是電子圖書。他把Kindle做成兩個各自獨立的生意，前者是平台，後者是內容。＊註13
太了不起了，這些先驅們。他們細膩而貼近使用者的思維，使紙本書的命運變得不足掛齒，我們要學習的是，如何存活於類似亞馬遜內容供應平台和Google搜尋引擎的無遠弗屆，並從中脫穎而出；或如同《Google會怎麽做？》書中，作者賈維斯（Jeff Jarvis）大聲勸導的話：
「出版社應該學學Google：控制自己的命運。」＊註14
向Google取經，首先該學什麼？
賈維斯說，Google最了不起的一點，是了解自己是幹哪一行的。
他在書上問：「Google到底在哪一行？」
──是搜尋事業（當然是！而且功能世上最強）？服務業（從電子郵件、文件管理、地圖、文書處理、社交網路、電話查詢、影片傳播……等）？內容產業（不擁有內容，但讓客户自由運用強大搜尋引擎搜尋而得的內容）？
答案﹕是，也不是。
因為它從來沒向使用的我們收取一文錢，它的「獲利來自廣告，因為它精於搜尋，因為太多人使用它提供的服務，我們在Google上的一舉一動，使它了解一切，以致於能提供精準有效的廣告」。賈維斯說﹕「終極而言，Google是在做組織知識的行業」。＊註15
雅虎和AOL為什麼成為Google手下敗將，因為它們誤認自己是內容產業，以及太急於早早獲利。
Google的成功奠基於開放、放棄佔有、不爭，以真誠而精算過的奉獻與服務，化為一系列為使用者著想的措施，吸引以「億」做計算單位的會員，佐以IT新科技的威力，使它聚集了史上最大社群，創造出獨特的商業模式，它的經營心法和老莊精神還真有那麽一點契合呢！
《Google會怎麽做？》裡有段呼籲「了解你是誰」的文字，值得摘錄下來，請出版同行一起省思﹕
 
「你也該自問﹕我是在販賣知識，還是販賣資料？我是一家社群
公司，還是一個平台、一個網絡？我的價值到底在哪裡？收入從何而
來？要記住：價值和收入有可能來自不同地方﹔收入可能是從另外一
個門進來。
此時，你若是無法清楚定位，就危險了。」＊註16
 
從以上的敍述，你了解你是誰了嗎？
我必須說：難啊！（假如我有答案，早寫下來了。）
 
眼前，有個範例似可做為參考的樣板：盛大文學。
「盛大文學」是華文出版中，率先勇於和U時代接軌，於日積月累中發展出的新商業模式，可肯定的說，它也是少數對自己定位清楚的內容產業經營者。它在U世界創設平台，成了華文原創內容的最大聚集地。
根據「網易科技訊」報導：「成立於2008年7月的『盛大文學有限公司』（http://www.snda.com/cn/GOL/SDL.html）旗下擁有『起點中文網』、『晉江原創網』、『紅袖添香』最領先的原創文學網站，佔據國內原創文學市場份額的80%以上。該公司專注於營運文學版權，為電子付費閱讀、線下出版、電影、遊戲、動畫等提供有版權的內容。目前擁有日發佈量超過4,000萬字，擁有30萬部以上的原創小說版權，並簽有中國最有商業價值的近萬名作家的全版權。」
早期的「盛大」在傳統出版輕忽的心態下，迅速竄起，如今更是來勢汹汹，宣稱和十家出版社合作，讀者不必前往書店，就可以直接通過手機瀏覽這些出版社的正版圖書。還宣佈與「卓望科技」合作舉辦首屆「3G手機原創小說大展」的活動，以一字千元的高額版權金，徵集手機小說創意，擬打造中國第一批手機小說家。＊註17
從現在看來，盛大和傳統主流出版仍屬井水河水，但再下一步，盛大向左向右向上向下、向全領域滲入，傳統主流出版還有招架之力嗎？
過去的日子裡，傳統出版沒有在第一時間創建出亞馬遜模式的通路平台，錯失第一次良機﹔繼而沒有創建似盛大文學模式的內容原創平台，錯失第二次良機﹔現在，在更趨成熟的、無所不在的網路世界，「雲端運算」又再一次將大家拉回起跑線，我們還有機會嗎？野心勃勃的「盛大」，它的意圖，或許是想成為未來「雲端運算」中、最大的中文內容產業供應者與管理者。
傳統出版做不來的事，對他們而言，駕輕就熟，只舉手之勞而已。
所以啊，光把內容數位化不等同U化，那是遠遠不夠的。
請大家一定要認清現實﹕挑戰來自全新的定位、重鑄的產業鏈、新的組織結構、經營的新思維以及找到新盈利模式。
 
從紙本書是不是只剩下1826天，談到未來雲端中文內容產業誰屬，背後自有脈絡相繫，由於牽涉的因素太過龎雜，我沒能力「擊破」，取出答案。這封信的目的，旨在提醒，外在的大情勢，確實似何飛鵬所言：時間不多了。
當手機、電子書閱讀器、小筆電「聚合」（converging）為一；當電子書閱讀器成了成熟產品（成本低亷到可免費搭配贈送）；當紙本書無利可圖時──
朋友們！我們可能就是人類紙媒介的末代工作者。
祝福大家
浩正2009/6/30
──────────────────────────────────＊註1：參閱bipym的博文＜電子圖書、閱讀器、電子出版、Book2.0──曾經的電子出版夢＞
（http://hi.baidu.com/bipym/blog/item/c0408344cabb7e4a510ffed9.html或http://www.epuber.com/?p=4285），發表於2008-08-21。
＊註2：引自《商業周刋》第1126期（2009/6/24出刋）何飛鵬專欄「商場自慢塾」＜最後的五年＞，見p.18。
＊註3：參閱小林一博著《出版大崩壞？！》（2001/10初版），p.170-171及257。
＊註4：參閱2009/6/21《聯合報》記者陳宛茜報導＜20年後，電子書取代紙本書＞。
＊註5：同註2。
＊註6：參閱《非凡新聞周刊》第167期（2009/6/28出刋）李文娟「總編輯的話」＜閱讀大未來＞，見p.8。
＊註7：同註6。在這一波飛撲而來的滔天巨浪中，台灣還能做什麽？李文娟總編輯去請教了製造Kindle、並囊括全世界九成電子書閱讀器的台灣廠商「元太科技」董事長劉思誠。
劉董事長告訴她：元太技術絕對領先，要做出『會說話、能劃重點、能觸控、能查字典、能翻譯』的電子書閱讀器都沒問題，但像亞馬遜這樣強勢、能出面整合中文電子書平台的出版商在哪裡？其次，他們可以做出「電子書包」，以最優惠價格供應國家。李文娟指出兩個要穴﹕一是台灣出版社還不肯正視現實（或財力不足以發動改革）﹔一是政府教育機構寧可耗費12億台幣去做空洞的「台灣有品運動」，却不肯實事求是贊助「電子書包」徹底推行到九年義務教育環節之中，以全面性「閱讀」來提昇學生的氣質，那才叫「有品」。
李文娟總編輯的話，說得真對。
＊註8：參閱《中國周刋》記者陳遠的報導，引文出自「數字出版在線」（http://www.epuber.com/?p=4242）＜中國出版業破冰＞。
＊註9：《正中書局》即是例子。2001年中，我曾應《正中書局》總經理單小琳之邀，擔任出版顧問。《正中書局》是國民黨黨營事業，聽公司資深人員說，在國民黨執政早期，所有教科書印製與分配等利益均由其一手掌控。最風光時，單月發單薪，雙月發雙薪，遇重大節慶，獎金之豐厚，令人咋舌。但隨著在野力量崛起，咄咄逼人，《正中書局》原先擁有的書市版圖逐一喪失，長期酬庸式的人事佈局，終至使它失掉競爭力。單小琳雖力圖振作，可惜時不我予，延至2003年，難逃亷讓的命運。
＊註10：同註2。
＊註11：見《數位時代》第179期（2009/4/1出刋），歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜亞馬遜電子書帝國來了！＞，見p.22。
＊註12：參閱「數字出版在線」＜傑夫．貝佐斯在Disruptive by Design大會＞（http://www.epuber.com/?p=4238）。
＊註13：參閱「數字出版在線」＜貝佐斯喜歡簡單：KindleBooks和Readers相互獨立，是兩門生意＞（http://www.epuber.com/?p=4249）。
＊註14：《Google會怎麽做？》/賈維斯（Jeff Jarvis）著/龎文真、林麗冠譯（天下文化出版/2009/4/30第一次印行），第11章＜媒體業/擁抱連結經濟＞，p.185。
＊註15：同註14，第6章＜新的商業現實/收入可能從另一個門流進來＞，p.104-105。
＊註16：同註14，p.106。
＊註17：見2009/6/29的PChome新聞＜盛大文學將與十大出版社合作推出手機正版圖書＞（http://news.pchome.com.tw/science/cnyes/20090629/index-12462637881555009005.html）。
 

 
「這些年來，我學會不要太憂慮現在看到的問題，問題永遠講
不完﹔但另外一邊，則是我們無法預測的機會，那才是未來更重
要的部份。」＊註1
──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美國聯準會主席」）
 
親愛的朋友：
 
上月，寄出＜出版的未來，雲知道？＞，朋友們讀後的反應，居然比往常熱烈，但大家的意見和以前一樣﹕有肯定的，也有質疑的。肯定的言語，字字悅耳，難得享受；質疑的聲音，謙卑聆聽──他們多半認為我想太多、想太遠了。
某位身居要職的出版界老友，半開玩笑的說我快變成出版界的恐怖份子，三不五時，丟些危險言論，恫嚇業界。他不耐煩地抗議道﹕
「照你的說法推論下去，難道出版社要上雲端開設？」
我必須承認，活在新科技顛覆一切、典範移轉（paradigm shift；或譯「範式轉移」）過程的退休老編，是非常苦惱的，一方面切不斷過去的尾巴，仍活在往昔的榮光和陰影中；一方面沒工作壓力却又空出很多閒暇，閱讀成了最佳消遣，每天浸淫於書香與網域，不免比常人多些思慮。
然而，面對排山倒海的資訊，反倒是我常被恫嚇。你聽！「廣達集團」董事長林百里被《天下雜誌》記者黄亦筠問到金融海嘯下「如何再培養資訊科技（IT）人才」時，他脫口而出：
「你問錯人了，我們都要裁員了。」
天啊！有沒有搞錯！看到一向高高在上、不斷擴廠、天之驕子似的資訊業大老闆，發出裁員的警訊，豈能不大吃一驚？他接下去的話，更令人瞠目結舌，他對位居學校尖端的電機系學生喊話﹕
「你們似乎該考慮要不要轉系了？」
他認為「未來不能老想著IT」，IT的最好時光已經過去，IT漸漸融入生活，就像陽光、空氣和水一樣平常而不可缺少，新的機會在「綠色技術、文化創意、保健醫學、精緻農業」，他尤其看好台灣的文化創意產業的發展條件。
文章中指出﹕職場的趨勢正在改變，高科技不再高貴。＊註2
林百里如此冷靜觀察他一生獻身的行業，正因為他太了解IT產業的發展史，才有此驚人之語。今年四月中，耶魯大學商學院「學生會主席」豪爾（R.Howl）訪問廣達，聽林百里介紹廣達是一家「不斷推翻自己產品」的科技公司，感動莫名。林百里坦率地告訴他，廣達正從notebook（筆記型電腦）、netbook（網路電腦）發展到未來的nobook（無電腦）。豪爾一向以為台灣只擅長製造，他沒想到所遇到的人，想法如此前衛而創新，竟然將IT終極工具推演到nobook了＊註3。
親愛的朋友，讀到這段文字，你想到什麽？nobook意含著什麼？不用傳統電腦進入U－World時，取代它的會是什麽？林百里看到了什麼？正在做什麼？他為什麼說未來的機會（之一）在「文化創意產業」？他已經掌握下一個決定勝負的領域嗎？
我一面思索，一面忍不住想說：雲端，好像很遠，其實很近。
身處其中的編輯/出版人，往後該怎麽走？千萬不要以為這類信息和我們無關，在典範移轉過程中，沒人可以倖免。
 
另一個震懾來自詹宏志。
當傳統出版受困於紙本與電子文本的糾纒，我從香港知名作家何故老師的blog上，讀到他整理詹宏志於四月「香港出版年會」演說「Google時代的編輯人」的心得，他引述詹宏志的話：「電子書」的概念已過時了！
「電子書」過時了？好像還沒正式開打，球賽就結束了？
我上網搜尋這篇講了一小時餘的全文，竟不可得。但在何故的敘述中，仍可捉取其中要義：詹宏志認為「當各種內容出現在網上的一刻，就已經『出版』了」。因而，傳統的專業編輯必然從主導的地位退出，由搜尋器替大家代勞，「以不同的方法、準則、次序來排列出大家有興趣的資訊內容」＊註4。他的觀點似不脫《長尾理論》論述的範疇，但在Google功能與經營策略不斷進化中，預示我們即將（或正在）面對的新形勢。
這讓我想到任殿順寫的＜「微內容」與搜索時代的編輯出版模式＞，他從互聯網看出新的內容生產方式，他的見解和詹宏志的話或可相互充實，他寫道：
 
「2007年，一本火爆的經管圖書《貨幣戰爭》想必不少人都讀過，但可
能很少人注意到，作者署名時，署的為『編寫』。作者宋鴻兵根據國外許多
互聯網上資訊，搜集整合，最終系統梳理成書。可以說，這本書中很多思想
都是互聯網上的『微內容』，即草根個體生產的鬆散的、雜亂的、細微的內
容，但經過搜索引擎的過濾，最終統一到一個話題上，並為作者所用。搜索
引擎還不同於維基，搜索對知識的聚合能力使得許多作者有了『編寫』圖書
的可能。當然，像《貨幣戰爭》這種書，對可考性的要求其實並不是很高。
搜索改變了新時代下編輯出版的模式，搜索引擎的聚合、過濾能力本身
就是一種編輯加工。將眾多的『微內容』以何種方式整合，再加工，這種模
式改變了出版內容創造的模式，也必將帶來深遠影響。」＊註5
 
任殿順所說的「新的內容生產方式」，正快速的出現在數以千、百萬計的部落格上，假使「出版」的意義之一，是讓「內容」被眾人看到──就此而言，詹宏志說的話可一點也沒錯，公開在網上等於公告世人，誰都可以讀它。當各種內容活躍在網上（雲端），隨時可以免費閱讀，「電子書」的價值還剩多少？詹宏志沒大聲說出來的是，不僅「電子書」過時了，甚至連「書」這個概念，都顛覆了（他的警語可略去「電子」兩字，縮寫成「書的概念已過時了」。）。
將詹、任兩位的高見大膽引申，即可看到「內容產業」所積儲的、將隨時引爆的巨大能量。目前，網上的「微內容」經有心人集腋成裘，很快的，書的新生產公式出現了﹕書（可以是）＝微內容的集合。
可是，內容却不等同書。「紙本書」是傳統出版呈現內容的主要或唯一的方法；到了U時代，內容可以不以「紙本」方式呈現，只活在網域（雲端）。對於只活在網域的內容而言，紙本只是它延伸產品的存在形式之一。
總結的說，內容的「虛擬存在」比「實體」更真實而恒久，那是它的「居所」。出門赴約時，它既可以「紙」為載體，當然也可以電子書閱讀器做載體；它可進入手機（甚或轉為聲音），也可進入私人虛擬圖書館收藏；它像「水」，能在任何形態的器物貯存──你認為這還是傳統觀念所認知的「出版」嗎？做編輯的我們，以現在所學所知，能滿足未知的、新型態內容產業人才需求的條件嗎？
是的，一點也不用懷疑「雲端世界」出現的必然性。它不是神話，它是正在發生、也必定將所有人捲入的一場典範移轉的科技革命產物，這一場科技革命影響深遠，牽動著我們生活層面的每一細節。從出版者立場來看，未來的內容產業經營者（出版社）的確有機會活在雲端，而出版的核心資產──內容，它的創生之源，顯然變得多元而富饒了。
 
這就是我們當前正在經歷的、百年難遇的變局。
哲學家孔恩（Thomas Samuel Kuhn,1922-1996）早已提醒，「每當歷史發生典範移轉時，都會牽動數十年和幾個世代才完成，因為需要足夠的時間教育新的支持者。當舊典範已經確定不符合時代的需求，新的典範才會大舉進駐人們的日常生活。」＊註6事實上，以犬年（7倍速時代）做計算單位來看，AG25年的意義是在說明我們仍走在典範移轉的途中，在新典範誕生之前、新結構尚未穩固時，許多新生事物仍將不斷衝撞一切既存的體制。
例如，推特（Twitter）來了。
最近的報章雜誌及網上，Twitter特別紅火，《聯合報》在5月31日那天，編譯夏嘉玲幾乎用了近整版的篇幅，向社會大眾介紹Twitter。
Twitter是什麼？夏嘉玲用最簡潔的的文字寫道：
 
「Twitter是由發明英文Blogger的威廉斯（Evan Williams）於2007年4月
成立公司推出的產品，在求新求變的網路世界，由『What are you doing？
』（你現在幹嘛？）概念發展出來的、最流行的通訊工具，它集『微型部落格』
（或稱「微網誌」、「微博客」）和社交網站功能於一，近似留言板，在140字元的
限制下，使用者可在此傳遞資訊、部落格交流，也可以用短句表達和記錄
稍縱即逝的心情。」＊註7
 
推出不滿三年，會員已逼近2,000萬人，網路上的討論文章多到目不暇給，最近讀到一篇精彩的博文＜微博客的商業機器＞＊註8，將Twitter的世俗運用的價值，解釋的晶瑩剔透，句句驚醒夢中人，我不由自主地被引向自身利害的考量──Twitter（以及類似的噗浪（Plurk）、嘀咕（Digu）、飯否（Fanfou）等微網誌）對我們編輯/出版人，有何意義？
當我們使用Twitter時，若將它置入內容產業的產業鏈內思考，有些趣事發生了。著名記者陳宛茜在＜俳句和Twitter的萍水相逢＞中，介紹倫敦藝文中心「國王的地方」（Kings Place）「舉辦世上首個Twitter互動徵詩活動。要求參賽者必須以日本俳句（Haiku,由三句短詩形成的詩歌）在140字位元內完成。」這種結合，迸出一個新字Twitku（Twitter與Haiku的合體縮寫），Twitku在網路時代意外地擦出火花，在英文詩的世界中異軍突起＊註9。從這則短訊，我們看到內容（生產端）如何藉由Twitter這新建材，豐富了建築本身。
然而在檢視供應端時，誠如「噗浪」創辦人之一的雲惟彬，接受《商業周刊》採訪時說的：「微網誌最有價值的地方在於龎大的資料庫。」他認為微網誌上的隻字片言，都可能成為極有價值的行銷資料來源＊註10。
 
我說這些是有原因的。
在《編輯力初探1.0》內文裡面，常在不經意中，冒出「脈絡」、「系統」、「架構」、「體系」、「組織」等字眼，目的是想說明，沒有真正的孤立事例（局部），任何孤立事例都能在整體中找到關連。反之，經由對整體性的了解與掌握，我們即能在「局部」創造出差異化，從而得到突破性的進展。
早年，我曾在遠流實踐過這番領悟。
我曾把出版社的供應鏈粗分為──出版前、出版中、出版後──三個階段。
一般而言，編輯編完書，交由印製部門，然後由企劃單位發佈新書出版消息，發行之後，其餘均委諸天命。
有一天，我和李傳理（現為「遠流出版云司」總經理）突發奇想：若把書的「決戰點」從供應鏈的「出版中」移到「出版前」將會如何？
我們決定以手邊的新書系「實用歷史」來改變習以為常的慣例，請求老闆王榮文和總經理詹宏志允許我們做一次小小實驗。萬一實驗成功，等於出版物在上市前即能盈利。
當時，遠流的企劃部（涂玉雲主持）做得非常成功，但多半支援各個編輯室的新書出版，她們運用長期累積的讀者名單，執行著在那時非常前衛的觀念──資料庫行銷。因為新書太多，她們忙不過來，一時無法照應新開路線，新書系「實用歷史」，即在李傳理籌劃下，站在企劃部既有成就的肩上，打了一場漂亮的仗。＊註11
我們贏的秘訣之一，即在傳統的出版產業脈絡中，找到新的著力點，做成一個可重覆操作的模式，這個模式為公司帶來超出預期的利益。
另外，我要強調的是，若是沒有讀者名單做基礎──即使規模極小──以上的奇蹟也將化為烏有。
從這事例，我們學到的是，一旦移動產業鏈的重心，就有可能出現新的契機。所以，在U時代新形勢下，Twitter的呱呱墜地很可能隱藏著新的產業鏈，我們需要的智慧是如何認知它、切入它、活化它，找出為人忽視的契機，創建一種無可取代的新盈利模式。我們也許能像前面所引用的實例一樣，在「微網誌（Twitter、Plurk、Digu、Fanfou等）最有價值的資料庫」之中──如早期的讀者名單──馴化它成為我們的獲利利器。
 
傳統出版面臨的挑戰是前所未見的，所有以前傳承的經驗，好像全失去參考價值。我們一步步隨著科技日新月異的發展，從e化邁進U時代；從Web2.0躍入雲端，進步的脚步似乎一刻也沒停過。
我們看到Google悄悄佈局，向每個空隙滲透，準備進入雲端主宰一切。但，最近的雲端並不平靜，因為微軟一點都不認輸，它採取「你到我家來，我到你家去」的戰略佈署，推出新搜索引擎Bing（bing.com；中文名﹕必應）＊註12反攻Google本寨；另一方面，為了遏阻Android的氣燄，研發多年的殺手級作業系統Windows 7試用版也正式亮相＊註13。不論是微軟、IBM、Google、Sony、蘋果、亞馬遜……等國際企業，它們覬覦市場的手，毫不遲疑地伸入內容產業。例如，各種電子書閱讀器不斷推出更強、更具親和力的功能，在一般性圖書（內容）市場互不相讓；另一邊，大螢幕的Kindle DX攻陷校園，與眾多教科書出版商和大學出版社達成合作協議，積極推出Kindle版的電子教科書。未來，高等教育出版這一塊，極有可能是最早U化的領域＊註14。
典範移轉的脚步從不停下來，等待落後者跟上之後再舉步前行。還記得嗎？為了因應未來的變局，日本「角川集團」董事長角川歷彥表示：「日本所有內容產品可望在2011年以前全部數位化，在網路世界裡，舉凡電影、電玩、音樂、廣播、出版等都會綁成一體提供給消費者。」＊註15
我們呢？準備迎接嶄新的時代了嗎？
 
行文至此，突然想起霸氣凌人的黎智英（壹傳媒集團創辦人兼主席），在《我是黎智英》裡有一段充滿叛逆性的文字，把它置入典範移轉的意義脈絡之中尋求理解，似乎強化了它的正面性。放在這裡做為收尾，應是十分恰宜：
 
「我們常給前輩成功的光環眩惑，為他們的積習所囿；我們以他們為榜
樣，追求像他們那樣的成就，結果便像中了符咒那樣，給過去的運作方式
迷惑了。讓我們從零開始，這絕非壞事，因為從零起步便一無牽掛。可以
清晣地看到前輩的模式原來毫無特色﹕每一天他們都在完成過去定下的目
標，每一天都在走前人走過的路。
我知道，舊的模式要淘汰了，新的模式要出現了。」＊註16
 
朋友們！在疑懼與反省之餘，是不是應該有所覺悟與行動了？敬祝
健康快樂
浩正2009/6/9
──────────────────────────────────
＊註1：＜專訪葛林斯潘＞／吳韻儀採訪整理／《天下雜誌》第381期（2007/10/9出刋）p.100-107。
＊註2：引自《天下雜誌》第420期（2009/4/22出刋）封面故事「高科技免談／未來含金量最高的三大工作趨勢」（文／黄亦筠），見p.98。
＊註3：同上註。請讀蕭富元＜台灣大學生的新機會：歐美MBA搶著學亞洲經驗＞，見p.36-38。＊註4：見＜何故遇上詹宏志＞（http://www.cuhkacs.org/~hegu/Bo-Blog/read.php?431）。他稱：「詹老師應邀
作為本屆周年晚會的貴賓，他為我們所主講的題目，正是『Google時代的編輯人』，一小時左右的分享，發人深省之餘，更令人獲益良多！……詹老師籍此向我們指引『出版』（Publish）的新方向：「電子書」的概念已過時了！只因當各種內容（文字／圖片／聲音／錄像）出現在網上的一刻，就已經『出版』了，分別在於不需要由傳統專業編輯進行主導，反而是由搜尋器為網友／讀者／消費者代勞，以不同的方法／準則／次序來排列出大家有興趣的資訊內容！傳統專業編輯的工作崗位固然首當其衝，整個印刷出版的生產線，也來到必須改革的關鍵時刻。」
＊註5：引自任殿順博客（http://hi.baidu.com/allirra/blog/index/8）。
＊註6：引自《巴菲特核心投資法》/羅伯特．海格斯壯（Robert G. Hagstrom）著／陳人麒譯／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。作者在解構巴菲特投資心法時，將「典範移轉」做了扼要而精闢的說明，詳見p.242-244。
＊註7：參閱2009/5/31《聯合報》＜「你現在幹嘛？」捧紅推特創辦人＞，由編譯夏嘉玲執筆。由《聯合報》不惜版面、大張旗鼓介紹，等於正式宣告Twitter融入社會大眾了。
＊註8：請參閱http://www.epuber.com/?p=4141。
＊註9：參閱2009/5/31《聯合報》。
＊註10：參閱《商業周刋》第1123期（2009/6/1出刋）記者林俊劭報導＜140字微網誌，成企業新利器＞，見p.46（或http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=36838）。
＊註11：參閱《編輯力初探1.0》第12-14信。
＊註12：參閱《亞洲週刋》（2009/6/14出刋,p.8）＜搜索大戰＞：「與目前全球最大的搜索引擎相比，『必應』在一些功能上會給人一種耳目一新的感覺，比如，Bing的搜索結果是分開的﹕左側為『快速標籤導航』和中間為『分類搜索結果』。『快速標籤導航』顧名思義就是使用户快速搜索，『分類搜索結果』就是將搜索到的結果按邏輯分類。Bing在查找便宜機票方面，有其獨特功能，……業界認為，Bing將會對Google等競爭對手產生更大的衝擊。」（周續娟）
＊註13：根據2009/6/3《聯合報》記者許韶芹報導：「Windows 7正式版將在今年耶誕節前夕登場，它的操作更人性化，不僅開機速度快，也能和多種應用程式相容……還能支援現在最夯的多點觸控螢幕……被科技圈稱為『史上最強』的作業系統。」而六月號《遠見雜誌》記者彭漣漪在＜Windows7的意義：消費者的要求＞一文中，引述「微軟全球消費者與線上事業群企業副總裁」戴倫．哈斯頓（Darren Huston）的話﹕「Windows7已經改進Vista的硬體需求，把軟體放在雲端上（in the cloud），幾乎所有電腦可以直接跑Windows7，不必再升級軟體了。」
＊註14：參閱《數位時代》第181期（2009/6月號）歐姆．邁力克（Om Malik）專欄＜Kindle是報業救世主？＞，見p.28-29。今年5月出刋的《知識通訊評論》（第79期）＜電子教科書新時代＞中，亦稱「電子書教科書時代已在成形」，而且逐漸走向開放來源，如WikiBooks網站即可免費提供教科書下載，見p.12-15。
＊註15：請參閱《編輯力初探1.0》第45信。
＊註16：引自《我是黎智英》/黎智英著/藍鯨出版（2005/10初版），p.26。

「网路已经朝向最极致的架构发展，就是所有资料都放在网际网路上……整个世界已经发展成同一个网路了。」＊註1
──张明正（趋势科技董事长）
「碰到问题，就是一个新机会的开始。」＊註2
──蔡明介（联发科董事长）
「十几年前，互联网突然闯入生活，惶惑、惊喜，甚至夹杂着一丝恐惧的你我，如今再也无法离开它。科技总是超越人的想像在发展，而这一次要迎接的不速之客是『云计算』。」＊註3
──王瑞斌（《南都周刊》特约记者）
亲爱的朋友：
先来破题吧。
──什麽是AG25年？什麽是「云」？
长期以来，我们一直以耶稣诞生那年，划分为「纪元前」（BC）与「纪元后」（AD）来记载事件。可是，大前研一认为现在应该增添一种新的纪年方法，来表述新时代快速变化的面貌。他提倡以比尔．盖兹（Bill Gates）在1985年创立「微软公司」（Microsoft）那年，定为「盖兹元年」，因为从那一年起，我们开始迈入真正的看不见的新大陆──网路时代（U时代）。在「盖兹元年」之前为BG（Before Gates），之后为AG（After Gates），推算下来，2009年，即AG25年。
大前研一说：「进入AG纪元以后，常听到『犬年』（dog year）的说法。」所谓「犬年的说法」，意谓狗的年龄和人相比，约为1：7倍率。狗活一年约等于人寿七年──这个隐喻在这儿，是在说明网路时代的变化太快了，快到岁月更替的「年」，不应以12个月做计算单位，而应以2个月为基准。大前苦口婆心地提醒大家：「简单说，原来有一年生命周期的产品，现在两、三个月就得更新。不管喜不喜欢，我们已经置身这样的新经济空间，再也无法回到过去了。」他忧心忡忡地问道：「究竟有多少人理解这个事实？理解的程度又如何？又有多少人能体认问题的迫切与严肃性？」＊註4
至于题目上的「云」，指的是「云端运算」（cloud computing；亦称「云计算」）。
前几年，Web2.0闹得沸沸扬扬，才刚「内化」成我们的生活内容，报章杂志又开始冒出新名词：云端运算，当时也没放在心上。去年十月，《数位时代》替「云端运算」制作了专题介绍，心想应该是挺重要的，可惜观念太新了，读完之后，一头雾水，不知其所云，当然更搞不清跟出版有什麽牵连了。隔月，《亚洲週刋》上的一则短讯＊註5，才让我有些感觉，但仍没引起我太多关注。直到看完今年四月号《数位时代》封面故事「完全解读『小笔电风暴』」＊註6，才蓦然惊觉，「云（云端运算）时代」来了，它藉着小笔电（Netbook；又称「上网本」）的诞生，向四面八方渗透，佔领。回头掂量一下我们的出版界，岂能不动如山，置身「云」外？我终于目睹网路时代所谓「犬年模式的变化速度」的观念演进史，快得令人惊吓。
「云端运算」究竟是啥？
先摘一段《数位时代》记者何宛芳的话﹕
「说穿了，『云端运算』就是经由网路，将龎大的运算能力提供给使用者的服务。此外，使用者的资料也不需储存在终端硬体上，而是存至远端、以伺服器或资料中心架构出来的『云』中。」＊註7
假设我们约略明白它的意思了，不禁起疑﹕这又干出版什麽事？
亲爱的朋友，我将手边零乱的资料稍作整理，出版的处境立刻暴露出来。这起「云风暴」，早来也好，晚到也罢，我们将被全面冲击，躲都躲不掉。若长此下去，我曾拥抱的编辑生涯与出版产业，会变成陌生的业种吗？
我们不妨从「云端运算」这根藤，顺手摸摸，看能摸到些什麽瓜果。
「云端运算」的想法很早就有了。
大约六年前，Google看到U－World之中，「云端」上蕴藏着无限商机（这些人太厉害了！），开始积极鼓吹，推动。思科（Cisco）、IBM等大企业不甘雌伏，纷纷加入竞争，都表示志在必得。
「趋势科技」董事长张明正，大约在两年多前，发现「云」的出现将给自己的企业带来致命性的危机，但也让他看出新的、更大的发展契机。
以他生产的资安产品来说，一旦电脑使用者将自己的资料分储在不同网站的虚拟空间，「趋势科技」不可能像现在这样提供下载防毒码来保护个别电脑不被病毒入侵。因为，游戏规则改变了，与病毒作战的战场移向云端，这是个全新的市场，不改造自己就无法立足于未来──张明正说，两年来，光为了因应新的情势，成立研发单位，投下两亿美金，找出「聪明网路」概念，希望未来「每个使用者一个click，我们立刻在瞬间检查至少2,000个相应的网页」，以确保安全。他估计未来每天必须检查30亿个网页，而且一定要在云端完成，让电脑使用者，既安心又满意＊註8。请想想，这里头的商机有多大？
除了「趋势科技」看到明日世界的大商机，「华硕电脑」（Asus）也抓住这稍纵即逝的突破点。它看到有些没及时加入「云端」竞争的世界各大电脑公司，拼命往「维持性创新」（sustaining innovation）方向奋进而出现的空隙──那些国际大公司，不断追求功能更强、更尖端的电脑时，事实上已脱离大众的基本需求，因为强大的功能，远超出使用者的需求，许多高阶软体与配备，可能完全使用不到。
更重要的是，「云端」的潜在价值一点一滴被挖掘出来，它那不受限制的虚拟空间，在不久的未来，将可容纳所有电脑软体功能，供一般使用者下载，运用。因此，未来电脑本身可以简化到只需行动上网（mobile internet）、线上游戏及浏览，其他商业功能（如检索、支付、配送等），云端全都承接了。
终于，一个被强者遗弃的市场出现了。
华硕决定採取「破坏性创新」（disruptive innovation）的策略，逆向而行＊註9。不在高阶电脑市场争强斗狠，它将主战场移向人家不屑一顾的低阶电脑市场（做人家不做的），展开品牌战。
2008年，华硕成立「易电脑事业处」，针对市场新潜在需求，简省不必要的配备，降低成本，推出价亷物美的8吋小笔电Eee PC，甫一上市，立刻狂卖，全球出货量达500万台＊註10。被美国《连线》杂志（Wired）专栏作家汤普森（Clive Thompson）誉为「向上逆流」（trickle up）的创新典范。＊註11
想当然耳，聪明的Google可一点也没闲下来，它早已悄悄地展开佈局，准备独揽「云世界」，一统江山。
它发现，既然U化的网路，蕴藏着无主的、无限大的空域，提供完善的服务，那麽，如何进驻并设法拥有最大客群（独佔或独大），就成了不可退缩的底线。
这麽一想，问题出现了。
我们目前贩售的电脑，从开机到上网，有一连串的动作要完成，而这些动作都得依赖微软和英特尔（Intel）的作业系统执行。将来「云端运算」成熟之后，所有软体全移到「云」上（电脑硬体少了它们，变的更轻盈、更便宜），到那时候，谁还能忍受「Win－tel帝国」＊註12在云端再剥削一次？Google更不允许有人骑在肩上。
Google展开迂迴攻击。
它选择与「宏达电」合作，由宏达电替Google生产手机。
Google的目标只是手机吗？
不！当然不！Google要的是取Win－tel而代之，打造全新的帝国。Google结合宏达电，在Google主导之下，共同开发出一种新作业系统架构Android，今后毋需经由微软和英特尔繁复的作业系统即可上网执行工作。
而Android是建立在既有的、开放原始码的Linux基础上，更重要的是，「Google无条件免费公开Android的底层程式语言架构」，「号召全球众多开发者投入，塑造一个环绕着Android核心发展的大产业环境」，「在微软仍苦思无法将作业系统势力伸入小笔电、家用电话、手机、电视机上盒、数位相机……等硬体时，Google却有机会透过Android一网打尽」＊註13。Google透过开放Android原始码，运用蚂蚁雄兵，群策群力，创造一无阻碍的上网空间，彻底抛开雄霸二十多年作业系统的Win－tel。到最后，亲爱的朋友，我们很快就明白，掐住我们咽喉的手，由Win－tel换成了Google。
从抄摘的这些话里，即可嗅出云端上的火药味有多浓厚了。
然而，可能又有人会问，讲了这麽多，这些又干出版何事！
在正式面对问题之前，仍需澄清一些观念。
今年三月底，读到萧富元一篇特稿＜大断裂，新机会＞＊註14，她开宗明义指出我们面对的是一个「大断裂的年代」。她引述以色列TIM管理学院学术院长迈塔（S.Maital）的话﹕「全球遭逢的危机并非经济衰退，而是新一波的全球典范移转（paradigm shift）＊註15。在不久的将来，每一个产业、每一个领域的游戏规则将全面改写。」萧富元在文章中，把「断裂」界定为「典范移转」，也就是我们再也不能延续过去的经验来传承了，一切将从头开始。
萧富元以「典范移转」概念，描绘当今社会、科技与人的处境。简言之，新典范正在成形，旧典范也在剥蚀，而「云端运算」的出现，或许就是其中加速变化的重要枢纽。
出版这一行，当然也一样深受冲击。在典范移转中，未来出版的新典范将由什麽组成？在「云」的世界里，实体与虚拟将如何「化」？如何「合」？
在旧典范往新典范移转过程中，我们发现一个非常重要的关键检验点﹕大众阅读习惯的改变。根据《文匯读书周报》记者谢雪艷4月10日报导：
「北京市民在其可支配的时间里，用于阅读书刊的时间和所佔比例都小于上网的时间。城镇居民日均阅读书刊时间22分钟，上互联网时间32分钟。……近九成网民养成了网络阅读习惯；读过电子书的网民超过九成，其中20-30岁之间的网民是最活跃的群体。……网络阅读范围广泛，一大
批新型网络出版平台的诞生，燃起网上看书的熊熊烈火……，『起点中文网』拥有4,000万註册用户……吸引传统作家也不断加入试水。山西作家李春平去年10月13日将新作《玫瑰花苑》放在新浪绸上供付费阅读，不到一个月便得到10,100元（RMB）的分成收入。……收费阅读将是一场新阅读革命。」＊註16
亲爱的朋友，这篇报导带给我太多感慨：一是「上网时间」大于「阅读书刊时间」的长期趋势已经形成，它蕴含了什麽未来性？一是「起点中文网」四千万的註册用户，这股像未爆发火山的巨大能量，为什么不是由传统出版业者掌握？而更严重的是，在即将来临的U时代的云端世界里，像「起点中文网」这样的内容产业经营者，比任何传统出版业者更容易存活、发展、茁壮。
我想问的是，当年产生网络出版平台的「最佳时机」出现时，为什麽传统出版失之交臂？是自负？是不屑？是昧于情势？是胆怯？是别具怀抱？
也许下面描述的情景一时还不会发生，但若很快成真的话，传统出版走入歷史的时程，恐怕不远了：
一旦云端运算时代成熟，世界又将是另一种风貌。当内容只存活在云端，实体书店还有没有存在价值？或者应当如何坚持下去，这还真需要好好想想＊註17；纸本书和电子书阅读器之间的战争，到了云时代，胜负其实已定﹔当手机、电子书阅读器、小笔电「聚合」（converging）为一＊註18，意思是说，数位化内容替代纸本阅读的转捩点终于出现，传统出版若不先未雨绸缪，到那时必措手不及；当PC只需99美元以下就可购得、当上网漫游打破所有疆界一无阻隔时、当所有媒体都被Google支配的那一天到来时──我们将目睹世界以犬年的速度前进，很快的，那个世界肯定不是我们现在所熟悉的样子了。
不管我们喜欢与否，也不管我们愿不愿意接纳，「云时代」就这样大喇喇地登堂入室，传统出版虽然不是首当其冲，但难逃生死门前一跃（显然不是传统的跳跃方式了）。传统出版应何去何从，当是现在手握经营权的领导阶层最大的挑战＊註19。传统出版和「云端运算」剪不断、理还乱的关连，究竟有何牵扯？传统出版要怎么「鲤鱼跳龙门」，跃上云端成龙？也许，以下是最基本的要求：
第一，认清楚「形势比人强」的基本处境。未来的「内容」，大势所趋，必然移向云端（全世界同在一个网域）。云世界处处是无主之地，谁开发就属谁。那麽，我们要问的是，云上的「内容产业」这一大块，未来谁属？会是现在还活着的出版社吗？你现在若是出版社的负责人，会好好利用云端，成为史上最大的（中文）内容供应中心吗？
第二，假如现在的出版社想继续生存于云上，该怎么跨出下一步？目前看来，单靠自己的力量是不够的（那可是天文数字的投资），恐怕得跨界结合，甚至成为被购併的一方（当然，你必须有被购併的价值）？
第三，即使存活于云端，一切也将大大不同了。产业链必然重组，从生产端到供应端，都不再是现在的运作模式──典范移转之后，将是什麽样子的面貌？
第四，以生产端言，主要是内容来源的掌握。传统观念里的作家，定义更加宽松，我们要问，读者期待的新作品藏身何处？用什麽方法找得到？
第五，以供应端言，主要是如何让读者（客户）得到最佳服务。许多已成为公共财的经典，都已可免费从网路下载，免费是网路最大特点。除了免费，除了贴心的服务，还有什麽是别人没有的？
第六，同时问问自己，未来的获利模式在哪里？
第七，好好研究像「起点中文网」那种经营模式吧！看看还有没有机会做个大写的N（关于N，参阅第32信＜出版2.0＞，p.174），做个与众不同的N，做个有利基的N，做个能让所有小小的n，如同蜜蜂见到蜜汁一样，捨命奔向你怀抱的N。
……信不信由你，来到「云时代」，云端可能孕育出一个前所未有的未来出版之梦。
这些日子，我读了一堆似懂非懂的资讯，基于对出版的关心，杞人忧天地整理成这篇心得。整理过程中，我知道出版所面临的是典范移转的巨变，总结一句话：什麽都不一样了。所以，我们应该用新的眼光认真观察眼前发生的事：「云端运算」是继Web2.0之后，又一次资讯革命，张明正甚至说，2009年是「云端运算元年」＊註20。这麽快速的科技进化力道，既令人痛苦，亦使人欢愉，不禁想起前不久我才抄下20世纪美国诗人康明斯（e.e.cummings）的诗句，置放在这里，还真别有滋味，诗曰﹕
「进步是一种舒服的病（Progress is a comfortable disease.）。」
多可爱的病，既然躲不了，请享受吧！敬祝健康快乐
浩正2009/5/14
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＊註1：引自《数位时代》179期（2009/4月出刋），李欣岳专访特稿＜张明正（趋势科技董事长）﹕十年前我们赌Internet，现在我们赌云端运算＞，p.94-97。倘若你还没读过这篇稿子，快去找来读读，可吸收更多东西。
＊註2：引自《商业周刊》第1120期（2009/5月11日出刋），旷文琪採访整理的＜蔡明介﹕我只把注意力放在机会上＞，见p.94-96。
＊註3：请参阅《南都周刊》特约记者王瑞斌（编辑王延礴/栏目主持王慧琴）的专文＜「云」的畅想＞，经任殿顺于2008/9/14，转引于「数字出版在线」发表（http://www.epuber.com/?p=675）。他说：「人们可以把各种应用软体放在远程的服务器上，就像天边的云，你连上网才把它拿来用，平常就放在云上，有专人帮你管理。」。这是我读过介绍「云端运算」观念最详实、最全面性的文章，他也将何谓「云」、何谓「端」做了说明（台湾没将两字折解）。
「数字出版在线」（http://www.epuber.com）是很新颖的进步网站，随时关注最新的数位发展，它可免费订阅，我订阅之后，就没错失任何一篇文章了。
＊註4：参阅大前研一的两部着作《专业》/吕美女译（天下文化/2006/3/20出版）p.64以及《再起动》/陈光棻、王俞惠译（天下文化/2009/3/31出版）p.32，这里叙述的文字，均出自以上两书。大前研一的书，基本上是针对日本读者写的，外人昧于日本国情，读起来难免有隔阂，但他的观念真棒！
＊註5：根据《亚洲週刊》（2008/11/23出版,p.9），李永峰质疑：「所谓云端运算（大陆译作「云计算」），就是指网民将信息的存储、运算、处理等功能统统交给Google、IBM等巨头设立的计算机集群，自己只保留一个浏览器类做为接入口，就可完成现在需一台完整电脑才能完成的所有事情。……但，云计算真的有这么多的好处吗？早已有人提出质疑，云计算也许将导致更高的垄断！在经济动盪中，Google这么热心云计算，是为了造福网民，还是为了依靠新概念乘机将对手甩开，由自己来主导行业的洗牌？有待观察。」大前研一在《再起动》中，将Google的野心称之谓「Google策略」，大胆而犀利。请参阅该书p.280。
＊註6：引自《数位时代》179期（2009/4月出刋），封面故事＜颠覆产业的革命，台湾突围的契机：小笔电风暴加速扩大＞，把小笔电崛起的来龙去脉，解释的很清楚，我建议大家从出版立场去作理解。
＊註7：同註1，《数位时代》179期，请参阅记者何宛芳撰写的＜为云端运算起飞/踢进临门一脚＞，见p.70-71。
＊註8：同註1，这段文字全部摘自李欣岳精彩的访问内容，见p.96。
＊註9：同註5。清华大学科技管理研究所副教授张元杰认为，小笔电是典型的「破坏性创新」（disruptive innovation），见p.56。
＊註10：随后，台湾的宏碁（acer）立刻加入竞争，成功的行销策略，使它后来居上，在小笔电市场上，勇夺全球第一。不过，暂居第二的华硕，又重新佈局，两雄相争，最后由谁胜出，年底便可揭晓。
＊註11：参阅《亚洲週刊》（2009/4/26出版）的封面故事「NetBook魔力﹕台湾掀起热潮/改变全球生活方式」，见p.26-33，张殿文报导。
＊註12：「Win－tel帝国」（Windows＋Intel），已统治资讯产业超过20年，正面临强力的挑战，它的地位会不会开始松动？会不会被开放的Android，一口吞噬？且拭目以待。
＊註13：引自《数位时代》180期（2009/5月出刋）封面故事「超级手机龙捲风暴」＜电脑时代看微软/网路时代看Google＞、＜Android将引爆下一波科技创新＞（何宛芳採访/撰文）等，请参阅p.48-79。
＊註14：引自《天下杂志》第418期（2009/3/25出刊）。
＊註15：典范（paradigm）一词是由孔恩（Thomas Kuhn）在1962年出版的《科学革命的结构》（The Structure of Scientific Revolution；远流有中译本，已绝版）中所提出。典范又分为两种，一是「典范革命」（revolution），尤指科学革命一类；一是「典范移转」（shift），社会科学通常以典范移转为主，变化幅度大多小于典范革命。
＊註16：见2009/4/10出刊的《文匯读书周报》＜网上看书渐成一种风尚＞/记者谢雪艶报导。
＊註17：据记者林欣谊2009/3/22访问实体书店龙头「诚品书店」负责人吴旻洁的报导：「眼前诚品最大的挑战，是找到『新的卖书方式』，总不能20年、30年用同样的方式卖书下去。只是和大部分企业一样，除旧已然不易，创新更是艰难的挑战。她也承认，现阶段『诚品网路书店』尚无法以销量为经营目标，而是视为凝聚网路社群的平台。诚品作为复合性的生活场所，不是网路书店可取代的。」
＊註18：同註6，何宛芳採访/整理的＜打破PC与手机的应用疆域＞，见p.64-66。
＊註19：参阅王亚民先生写于2006年的＜电子书来了，传统出版还能走多久？＞。文中提到：「2004年全国573家图书出版单位的资产总额不过是504.4亿元，而7家涉及互联网业务的网站──新浪、搜狐、网易、盛大、九城、TOM、腾讯，总市值是人民币是613.4亿元。」强弱对比，一目瞭然，他唿吁传统出版领导阶层要有危机意识，充分认识所处的时代正经歷着怎样的变化（http://www.epuber.com/?p=1376）。
＊註20：同註1。
 

             「些微的变化一直在影响环境（市场）。当些微的变化开始
慢慢渗透，等到关键时点，就会有意料不到的表现。莫布逊
表示：『每一粒谷物虽然毫不起眼，但是聚少成多却很惊人，
当累积超过临界点时，原有的系统就会失去平衡。』结果就
如雪崩一样。」
 
「所谓『学习』，就是观察周遭事物如何改变而已。」＊注1
──华伦．巴菲特（Warren E.Buffett；美国投资大师）
 
「我们都只知道问题，但是永远不知道跨过问题、另一边
是什么。」＊注2
──葛林斯潘（Alan Greenspan；前「美国联准会主席」）
 
亲爱的朋友：
 
刚打开车上的收音机，就传出新闻播报员报导「高雄书展」的消息，某位摊位老板以略显焦虑的声音说﹕
「景气真差啊！忙了一整天，只做了六百块钱的生意，连租金都不够付，」接着，叹口气说：「有些出版社和书店，恐怕撑不过年底了。」
这些话，听入耳中，令我脊背阵阵发凉，难道严酷的经济萧条阴影，已笼罩了文化产业吗？
 
回到家，拨了几通电话，问了几位出版界有影响力的人，他们异口同声证实了我的听闻，说：「苦日子要来了。」
问他们可有因应之策，其中有人准备趁势整顿──该瘦身的瘦身，该重新布局的布局。他们虽感忧虑，但心态十分健康，都视这次变局为一次挑战，并期待藉此更上层楼。
我发觉大家从过去所经历过的种种磨难之中，终于学会如何面对逆境了。
这回的谈话的部份内容，似应追记于此。特别有一位公司领导者的见解，道出了当今出版界面临的困局以及他寻找解困之道的努力，或许可提供出版界朋友一起思索。
他同意我在网上和大家分享这份记录，但坚持不肯具名，跟他熟识的人，看完此信，应该猜出他是谁了。
以下是谈话始末（当然经过我剪裁过了），话题是从我询问出版景气与否开始的。
 
「浩正兄，这次双重挑战，是同时发生的。我虽然担心金融风暴，但目前还不至于让我致命。一则是我底子厚，经得起煎熬；一则是景气总有反弹的时候，用不着过于惊慌，反倒是给我机会检讨一下。我要问自己的是，一旦大环境好转，我准备好如何面对另一波更深层的变化？这才是困扰我的问题。你知道的，表象之下，有比金融风暴更严重的大海啸，正毫无声息地贴近我们，要是因应无方，肯定在下一场竞赛中被一脚踢开。」
我愣住了，他心里想的会不会也是我心里想的？
「你写的关于U时代（ubiquitous；喻指「无所不在的网络世界」）的那几封信＊注3，我都读了，唉，你应该知道我在想什么？出版这行业一旦U化，必然是一条不归路，什么都变了样。真正让我心烦的，是这件事呀！」
二年多前，我在书刊中接触这些信息时，也为之惊骇莫名。对我而言，这是全然陌生的新事物，我庆幸自己已远离职场，再也毋需承担这亘古未见之变所带来的压力了。
我很好奇这位在某出版集团身居要职的朋友，他的疑虑是什么？我趁机向他请益，希望能解我之惑，我问道：
「网络兴起之后，出版社必然面临压力，能说说你的看法吗？」
「岂止压力而已，浩正兄，看来已经是出版这行业生死攸关的事了。」
「有这么严重？」
「没错，我来告诉你，我担心什么。」
我吓住了，乖乖的闭上嘴。
「我承认一开始低估了网络带来的改变，以为『兵来将挡，水来土掩』，山人自有妙计应付。没料到这大海啸是颠覆性的，一不小心我们被归入『传统出版』那一区块去了。我一生自诩是引领潮流的革命份子，如今居然成了被改革、被取代的一代，你说可恨不可恨？」听得出他在电话那头喝了口水，又清了清喉咙﹕「最近我想了又想，仔细分析整体环境，发觉有些影响已经成形，有些影响一时还不很清楚，我担心自己成了锅子里的靑蛙，被煮熟之前还优哉游哉地玩得不亦乐乎，不知死之将至。」
我不好接腔，静静听着。
「我很了解，危机即转机。这段不景气，是我们彻底调整体质、迎向社会U化的大好机会，只是我不晓得自己是走得太快或是太慢；走得太慢固然会死，太快了不但浪费资源，万一走错方向，更难回头。」
何谓快？又何谓慢？他忧惧的事，的确与我不同──经营者和纯思考者的差异太大，我可以不负成败责任地信口雌黄，他若不考虑清楚，绝不敢轻举妄动，因为往往一着错，即全盘输，连从头开始的机会都不再有。
「我在想，我们还剩多少时间？时机可稍纵即逝啊！」他说。
「怎么说？」我听不懂。
「你知道吗？二、三年前若有人告诉我实体报纸会关门，我一定嗤之以鼻，即使会发生，也至少是十年甚或更久以后的事，因为从小看纸制内容的一代还是社会中坚，汲取知识的习惯，可不是能轻易改换的。可是，美国全国性的报纸《基督教科学箴言报》（Christian Science Monitor）宣布，将于明年（2009）4月起，停止出版纸质报纸，专注于制作网络内容。为什么？报纸销量严重下滑，活不下去了嘛！倒是它的网络版的点击数稳定上升。你看，结论是如此清楚，算不算是『一叶知秋』了。」
何止报纸？杂志更是如此！
「我想设一道底限，做为检查U－出版进展速度的控制点。也就是说，某些现象一旦出现，即在警告我们，到了临界点，海啸冲上岸了──在这之前，我们必须做好准备。」
「底限？」我等他揭晓答案。
「其实，有两个很好的观察指标，可以让我们知道『底限』近了。」
「哪两个？」我问。
「这两个观察指标建立在不同的基础上﹕一是科技发明的进展，一是社会整体的进步意识和建设力道。」
「愿闻其详。」我的好奇心被他诱发出来了。
「科技的发明进展，指的是像Kindle这类电子书阅读器（内容载体）是否正式进入全面替代纸张的阶段？社会整体的进步意识和建设力道，则是指社会是否已做好准备，完成无障碍宽带环境，信息流通百分百？」
我了解他的意思了。他是说，一旦内容载体从纸张进展到阅读器（可便宜或免费取得），又可随时、随地、随意下载任何内容时，这场无声的革命所带来的深远影响，恐怕不是三言两语讲得明白。
「我们目前遇上的困难是，出版社整体销售额降低，利润变薄，连新书的发货都在萎缩。情况越来越严重，我要问的是：读者哪里去了？」
是啊！读者哪里去了？看电视去了？听广播去了？上网去了？发生了什么事，把读者拐跑了？我想，他应该比我更清楚答案：我们来到U时代的大门，跨进了无所不在的网络世界──U，改造了世界，也必将改造我们。
「假使，我是说『假使』──有一天，所有内容都能在网上搜寻到，我们出版社还有存在的意义吗？纯从这角度看，我们做了一辈子的出版业，真的成了『传统产业』，若是调适不好，说不准还根本是个夕阳产业。」
电话这一头的我，不禁暗暗点头，佩服他自我质疑的勇气。
「但我不甘心，也不接受。」他的声音高吭起来：「路，一定在！我要找出来！」
 
其实，大家心里一片雪亮﹕传统出版非U化不足以图未来的发展，可是U化后的传统出版又是什么？我们是解决了一个问题？还是引发更多的问题？
我把我的困惑告诉他。
「一个变化必然带出更多变化，变化一旦启动，谁也阻挡不了。不瞒你说，为了因应U出版时代的来临，我领导一个小组，推演现在与未来可能的变局。」他的语气充满信心：「记得当年，社会进展到e时代，杰克．威尔许（Jack Welch）接任美国『奇异公司』董事长大位时，曾要求部属：『要在所有动词前面都加上e之后，再进行考虑。』例如：e制作（eMake）、e销售（eSale）、e设计（eDesign）、e采购（ePurchase）……等。大前研一评论说﹕『因彻底使用新的信息科技，在威尔许时代，奇异的生产力足足成长了5倍，营业额也增加5倍。』我们呢？是不是该将所有与出版相关的工作，都加上u，再往下思考？」
漂亮！我打从心底敬重他的论点。他继续说道：
「我记得你在信上也说过，信息科技继续发展下去，一旦纸本书退出载体市场，而内容生产者（广义的作家）推陈出新的作品都在网上展示时，我们还能自称是『出版业』吗？我想过这个问题，我们确实到了必须重新定位自己的时刻了。我们是谁？未来能以什么性质或形式存在？还能像现在这样归类为『制造业』吗？明天在哪里？唉，这是我另一层忧虑。坦白说，我不怪读者跑了，也不怪书店倒了，需要反省的是我们自己，他们始终在哪里，只是我们一方面失去魅力，一方面找不着接触他们的通道了。」
「对，你说得对极了，读者一直在哪儿，用我们不了解的方式活跃着，是我们自己昧于情势的变化，断了和他们的连系，一点一点的失去他们。」我的情绪也受到感染，有点激动。
「我就是这个意思，」他进一步分析：「读者仍需要各类知识滋养，可是他们将从哪里取得？是不是取得的途径和方法改变了，所以不需要『纸本书』了？当知识传播有了新方法和新途径，而我们却仍在沿用传统思维思量、守株守兔似的等候读者光顾，我们岂能不败？」
话题渐渐沉重起来，我离开职场太久，不知道有什么方法可以分其劳，解其忧。在这情景下，我只能选择沉默。
 
「浩正兄，你猜猜看，我正在进行的事是什么，猜到了，等你来台北的时候，请你上鼎泰丰吃小笼包子。」
嘿，我怎猜得出，他根本没请客的诚意嘛，我拒绝回答。他看我半晌没作声，只好假装轻咳一下，自己答道﹕
「我们在做最笨的事，从产品源头开始，把出版的产业链（从生产到供应）摊平开来，一项一项检查。」
「这样做的目的是什么？」我被他搞胡涂了，忍不住问道。
「目的非常单纯，希望从产业链的解构、重组甚或扬弃过程，找出可着力的新核心能力，找出新的成长引擎而已。」他停顿了一下，似乎在拿捏要说的话的分寸﹕「举例来说吧，我看到有些出版社正在尝试转换角色身份，重新定义自己。他们一旦做了抉择，即表示在产业链中找到新的立足点，就像一向走在大家前面的远流，早已看出出版在未来发展的不可测性，而在15年前投入e化行程，进行了解。到了今天，网络U时代来临，王荣文不动声色地将公司的发展方向导向『文化创意产业园区』的开发、以及承载内容的阅读平台的软件研究＊注4，──我要强调的是﹕有些出版社改革的步伐极富戏剧性，它们悄悄地微调，改变事业属性，将自己变貌。至于未来究竟会长成什么，没人能预知。他们走得快，但一定对吗？产业链这么长，锁定的发展核心有未来性吗？我完全不能判断。可是，我们也不能什么都不做，光杵在这儿，坐待命运判决。」
我完全理解他的忧心。他的声音，清晰地从电话那端悠悠地飘来：
「就像印书小铺建立起服务的核心能力，启动独有的成长引擎，使印书小铺奔驰起来。我之所以检视产业链，也是为了方便将U因素逐项注入，再观察变化，重启成长动力。」
「我明白了，总而言之，一切以网络思考为起点。」
「是的，但困扰我们的问题很多，正在理清头绪，」他显然跌入深沉的思索中了，沉默了十几秒钟之后，才接续说道﹕「最根本的还是定位问题，如何认识自己，清楚地描述未来的面貌，这是领导者的责任。定位正确，产业链的剖解才有意义。我很佩服远流王荣文的前瞻性格，大胆投入内容承载平台的打造﹔但各有各的长处，我们会将自己的优势反映在不同层面，譬如说，是否要成为最大、最完备的内容供应者？这是我们最擅长、最有力的优势，我们也知道，这是进入门坎较低的部份。如何『拉高门坎』？要不要异业结盟？……等，只要想好了，目标确立之后，再深入布局，我相信未来的路仍无限宽广。」
他的思虑颇深，再谈下去势必碰触到敏感问题，还是让他有所保留吧。其实，他透露的「问题」远比「答案」重要，他的问题是出版界必须作答的。别以为这些问题离我们尚远而掉以轻心，等到问题临门时，就什么也来不及了。
他所面对的处境，我亦「心有戚戚焉」，所以故意用轻松的口吻说﹕「头绪
太多，剪不断，理还乱，不如学学宏碁的施振荣先生说的方法﹕『千头万绪，找到一个头就去做了，不要管那些绪。』」
他听了，大笑道：
「哈哈，光是『头』，就两个大了。科技进步太快了，社会U化的时程比想象中更加提前到来，这是旧与新并存的时代，传统还没蜕壳，新生命已廹不急待想破茧而出，我们必须同时处理这个矛盾。」
他在总结这回交谈了，声音开始严肃起来﹕
「浩正兄，坦白告诉你，我和大多数人一样，在摸着石头过河，尽可能想象未来的种种可能，一步一步往前推进。然而，摆在眼前的功课不少﹕例如，怎么找回读者？怎么面对潮涌般的内容创生者，要不要自建网站，控制创生源？……怎么让自己成为有盈利的N或有收购价值的n？」
 
以上的谈话，不但没有解我之惑，反而让我更为忧心：U时代带来的变化真有这么强烈的廹切性吗？会不会太杞人忧天了？不过，若他所说的哪怕只有30％真实性，我们是不是该正视这些讯号，未雨绸缪地预行布局？
我曾在不久前成立的在线数字杂志《数字出版在线》＊注5，读到一篇有趣的短文＜未来会怎样？＞（http://www.epuber.com/?p=35），叙述几位英国重量级媒体先锋关于未来的一些看法，他们特别提醒「互联网已经改变了我们的阅读习惯」，而改变阅读习惯这事可非同小可；他们也讨论了「什么时候人人都能成为出版商？」和「编辑们何去何从？」这两个话题，并认为「出版商将把他们的角色转换为某种思想的发布者，而不是某本图书的发行商，而作者将在这场商业竞争中成为赢家」，也乐观的宣示「也许再过几年，出版业将会有一个炫目的未来，但，客户（读者）还是重中之重」。
大家都在「途中」，停、听、看、行──亲爱的朋友，重要的是最后那个字：行！
祝福大家！
浩正2008/11/13
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＊注1：引自《巴菲特核心投资法》/罗伯特．海格斯壮（Robert G. Hagstrom）着／陈人麒译／商周出版（2006/12/18／初版6刷）。
＊注2：引自＜专访葛林斯潘＞／吴韵仪采访整理／《天下杂志》第381期（2007/10/9出刋）。
＊注3：请参阅：＜出版2.0＞（第32信）；
＜「U－出版」时代，如何优化竞争力？＞（第33信）；
＜N（竞争优势）在哪儿？＞（第34信）；
＜新思维．新出路．新未来＞（第35信）；
＜活化「出版U元素」＞（第37信）；
＜新契机：「无纸化出版时代」来了！＞（第38信）；
＜新商业模式：简析创新出版模式的「印书小铺」＞（第40信）；
＜另类出版／再谈「印书小铺」的崛起＞（第41信）。
＊注4：见2008/11/10《中国时报》林欣谊的报导：＜全球唯一：远流Koobe把繁体出版变数位了＞他写道：「今年九月，远流出版宣布开发出国内第一个具有版权保护机制、也是全球唯一以繁体字为阅读考虑的电子阅读平台Koobe System。Koobe系统可支持电子书、电子杂志、动画绘本、影音互动学习课程等四类刊物的发行。目前，Koobe系统已吸引多家出版、科技、补教业者签订合作计划，台湾阅读型态产生变革，数字前景令人关注。」
＊注5：根据《数字出版在线》（http://www.epuber.com）的自我介绍，它是「汇集中国数字出版领域相关媒体工作者、专家、学者、一线从业人员的行业交流平台。网站在独立评论、客观分析、深入解读的基础上对数字出版产业进行引导、普及数字出版概念，倡导新技术及模式发展。《数字出版在线》采用最新的技术手段让业界体验数字出版，从技术、趋势、运营等各方面指导数字出版实践，并在行业分析、市场调查、运营诊断方面提供专家组支持。」我郑重推荐《数字出版在线》，请大家不要错过这杰出的网站。
                                                          本文作者  台湾 周浩正 先生 摘选自《给编辑人的信44》

 在张伯权译的《卡夫卡的寓言与格言》一书中，记载了这样一件事。
有一个名叫Gustav Janouch的人，是卡夫卡的朋友。
某日，他拿了一本新书《狐女》（Lady into Fox,David Garnett着,1922）去拜访卡夫卡，告诉他，朋友发现这本书袭用了他《蜕变》中的技巧，只是淑女变成狐狸，人类变成了动物，所以特地拿来请他过目。
卡夫卡不以为然，微微地摇头说﹕
「不，他没有摹仿。这是时代的问题，我们都抄袭了时代。」
年轻时候的我，并不了解卡夫卡话里的真意，只觉得他很洒脱，放得开，这样的人理当活的自由自在。
这一则远在1975年读到的轶事，没想到今天又在我心中苏活了起来。
故事得从一年半前说起。
因为陆续写些＜写给编辑人的信＞贴在网上，引起朋友的关注。有一天，交往已三十多年的好友、「文经社」老板吴荣斌兄特地来电告诉我，他很喜欢信的内容，并询问进度，表示愿意出版。
我很感激他的肯定和善意，但出书不是我的初衷，它们能借网络延续生命，已经是很奢侈的想法，再加上我早已公开宣布「放弃一切权利」，所以以这个理由，劝阻他打消「一时冲动」。
去年（2005）年底，他们将发表在网上的28信重新整编的资料传到我的信箱，面对如此大费周章的投入和展现的决心，我傻住了──我应该继续拒绝还是欢喜接受？我想了想，还是拨了电话说明：这些内容不值得耗费心血和金钱出成纸本书，即使其中还残存些许参考价值，能留在网上任人点阅，便是最佳归宿；何况我才写了28信，距离订定100信的目标还远着呢！
经此解释，这件事终于冷却下来。
接着的一年（2006），困在纷杂的时局之中，心情大受影响，提不起劲儿往下写，从年头到年尾，意兴阑珊地勉力完成三篇，内心自责甚深，暗暗立誓必须打起精神，否则以67之龄，断断无法圆我大愿。
十一月上旬，复又接到「文经社」年轻小友管仁健先生电话告知，他们将31封信打散重组，以《编辑道》做书名，于近期出版，并问我有何建议？
我没有任何建议。
因为，我劝阻过了，既然不听劝，所以他们坚持出版的《编辑道》跟我毫无关系。
我的想法是这样的：
1.他们采撷的，是我公开宣布放弃版权的内容（意思是人人都有权处理），既
然如此，我去反对什么？
2.我在编辑与出版的圈子工作近三十年，所见所闻与所得均来自于此，我
把见闻记录下来，充其量只能说一句类似卡夫卡的醒语：我何其幸运，得此机遇抄袭了所经历的时代中，那些了不起的人物的困境、挑战与克服之道。我顶多是个时代实录者，仅此而已。
在这意义之下，我不以为自己有资格提出任何主张。
3.所以，我特别告诉管先生关于卡夫卡的轶事和我的理解──他有权处置。
请他随心编辑，想怎么处理就怎么处理，「整理」也是一种创新，一旦依自己的观点整编出新的呈现方式，那已变身为「整编者的书」，只有在「抄袭了时代」这一点上我们有着交集，整体而言，和我毫不相干，自是根本不必费心问我。
「文经社」不怕亏钱，以认真负责的态度，将散芜之见重加整顿出版，表现了出版人极大的气魄，令人既佩服又感动。我甚至建议他们，封面上毋需印出我的名字，顶多在序、跋说明源头便可。但他们太尊重老友了，坚持不肯，最后我只好退让，以「周浩正原著」方式沾了他们的光，惭愧惭愧！
管仁健的《编辑道》一书，终于在本月初问世。
书上市不久，我即陆续接到友朋道贺电话，他们不明其中因缘，以为我有了新着，虽经我再三说明，但似难释众人之怀。
我现在公开宣示﹕《编辑道》不是我的著作。它与我只有上述这么一点点与时代相系之处──它属于管仁健先生和「文经社」，和《编辑力初探1.0》毫不相关，彼此独立，各有生命。若有人要以《编辑力初探1.0》既有内容出书，当是他的权利，我不支持、不鼓励、不签约，也没有意见──在我心中，它是公共财了。
喜欢《编辑力初探1.0》表现形式的朋友，若不以阅读word文件电子文本为苦，欢迎写信到chouning@gmail.com索取，它每隔二、三月更新一次（修改错别字及增添新内容），我特别在首页上方注明日期以便辨识。
我在去年＜贺年信＞中曾自我期勉，愿于垂老之年，献我残智，记录毫、微之得。但我毕竟老了，行文之际，难免有脱、谬之处，还请读友多加宽谅。
我要强调的是，《编辑力初探1.0》会继续写下去，而网络是它唯一寄生之地，其他任何以我名字出版的纸本书，都违反了我的初衷，那是属于出版者的著作，跟我毫无关系，但我仍愿意寄上最大的谢意和祝福。