数字出版 出版社的最后一次机会
本文写于10月1日假期时，后发表于《出版营销》，据说文章的内容在审稿的时候丝毫未改动，但是换了一个更好的、更能引起人们注意的题目，但大家在这里看到的，是连题目都没有进行修改的原文，怎么想的就怎么写，我心平静，无须波澜。
数字出版是出版业对自己面临的一个新的产业领域所起的一个专用名称，这个领域的基本特征是内容与信息技术的融合。以信息技术起家的IT软硬件厂商，电信运营商，互联网公司，都在打破头向这个新的产业领域里挤，于是这三个产业与出版传媒行业混一起，四个产业不断的融合、变化，形成了一个新的信息服务领域，这就是出版业所谓的数字出版领域。
我曾经在多个场合描述过这四个产业融合后的数字出版领域的发展景象，每一次都让听者产生了深深的危机感。是的，我们很难想象多年以后，那些现在没有数字出版战略的出版单位会是什么样子，一旦和另外三个产业同台竞技，四者的竞争绝对和传统出版领域的竞争不是一个重量级别，新领域的竞争会更加的白热化、规模化，尖端化。出版业是其中最准备不足的，这一点从盈利模式问题上就能看出，“能够找到盈利模式，但是不确定是否是适合自己的最佳模式，因此需要时间不断的修正方向”，这种情况是正常的，如果找不到盈利模式，连尝试也无从下手，这就是企业盈利综合能力退化的特征了。此外在竞争的手段上其他行业也不断的用实际案例给出版业上课，先进的思想，灵活的机制，高效的管理……，在数字出版的新领域里，出版业需要学习的太多了。
曾经有朋友认为我的担心是多余的，因为在他看来出版社是做内容的，在这个新领域里“内容为王”，出版社具有整个产业链上最核心的环节。这实际将涉及到一个问题——谁会是我们出版社的竞争对手？答案说起来好象很难理解，我们国内的出版社做数字出版，可能对手不是国内的出版社，甚至也不是国外的出版社，我们的对手很可能不在出版业。那可能是谁呢？我们的对手可能是诺基亚，可能是苹果，还有可能是拥有KINDLE的亚马逊。这不是在说笑，如果你一口咬定他们是IT硬件厂商，是来和出版业形成互补的，那么你就错了，因为在他们看来，和他们最好的业务互补方式有两种，一种是他们掌握着渠道，在产业链上拥有绝对的话语权；另外一种就是被他们收购。
其实更多的威胁是来自收购，以诺基亚为例，看看诺基亚收购的那些伟大的公司名字就知道了。2006年，诺基亚收购了德国软件公司Gate5，从而进入了导航领域，然后又以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq，另外还收购了Trolltech，据说还准备收购Palm，另外还收购了音乐公司Loudeye开展网络音乐销售业务并推出自有品牌的手机音乐服务，还收购了sns微社交网络公司Plum，就在昨天，诺基亚宣布收购了Dooppl，一家从事移动设备社交网络服务的供应商，主要为旅游者提供相关信息服务……。有谁还敢说诺基亚只是一个生产手机的IT厂商？现在就连诺基亚自己，也对外宣称自己是一家移动服务提供商。当诺基亚具备一定技术条件引导用户消费习惯，使手机成为一个移动的学习终端，作为替代品取代了大多数教育社的教材教辅的时候，谁还会说诺基亚不是自己的竞争对手，这就是数字出版领域的客观现实。
威胁与机遇总是并存的，出版社要正视威胁，也要珍惜机遇。传统出版业要把握住这次机会，就必须先解决生存问题，站稳脚跟，然后再力求发展。
经常有一种感觉，任何行业的核心竞争力的发展轨迹，最终都会是去尽浮华，还原本质。由传统出版到数字出版的过程，又一次印证了这种感觉，事情总是要还原本来面目的，在数字出版时代，出版社首先要解决的第一个问题是生存问题，而生存问题根本不是通过发展数字出版业务来解决的，恰恰相反，决定一个出版社在数字出版时代生存问题的，正是传统出版的核心——真正具有竞争力的专业内容。这里创造一个新词：内容力，总体来说就是内容的品牌力与内容的生产力。如果出版社没有这两个力，那么在涉足数字出版之前，建议先打造这两个力。内容品牌力的核心应当是来自传统出版企业的对于自身有竞争优势的市场细分、区割定位以及内外相应资源的整合，其中有几个要素：首先品牌应当是某专业内容领域的品牌，进行产品的定位；其次涉及到市场的细分，用户需求的调研，以及寻找与潜在对手的差异化，形成内容产品的区割；最后是将自己的内外部资源的结构重心向用户需求的特色产品方向进行调整。内容生产力的核心则最终会还原到出版业的信息化问题上，一直认为在传统出版和数字出版之间有一个关键的环节被疏漏掉了，这就是出版业信息化。信息化建设是数字出版的根源，数字出版则是出版业信息化建设的结果，没有经过坚实的信息化建设的数字出版，只能形成“虚火”。出版业是内容产业，归根究底是一个信息产业，产品的研发过程缘于对各种不同信息的处理，而对于信息的处理模式决定了内容的生产方式。因此在一定条件下决定内容生产力的将是内容的运营模式，而对于运营模式必定要有信息系统的支持，这将涉及到信息化建设的核心——信息系统建设。针对这种情况，建议改制后的出版社应当建立首席信息官（CIO）制度，全面负责信息化规划与信息系统设计，形成对业务的支撑，这里面同样涉及大量的知识与技巧，在此就不赘述了。
如果说出版社守住自己的核心竞争力就能在数字出版产业链上生存，那么发展就是在这个产业链上延伸，这是一个更加艰巨的过程，在这个过程中，将会面临来自先进行业的竞争。延伸有两个方向，分别是向下延伸和向上延伸。向上延伸解决的是版权问题，比较适合的办法是建立软平台；向下延伸是解决的渠道问题，最好的办法是建立硬平台。
首先说软平台的搭建，相信知道盛大的人都不会否认软平台对于版权汇集的巨大作用，也许有人会把作者资源进行不同的划分，比如一类是大众资源，另一类是行业资源。但是不管如何的划分，这些作者是一定能根据作品内容特点形成一个又一个社群的，只要形成了社群，就可以通过SNS社区进行资源的运营的。这里需要注意的是大众社区还是以浅阅读、娱乐性为主，还不能进行承担专业的内容创作，而专业的内容创作需要深入的交流与沟通，因此这种软平台应当是由专业人士组成，互相之间都极为熟悉和信任的SNS社区，出版社可以与之互动创造内容。另外一种软平台是版权贸易平台，尤其是具有数字特点内容的版权贸易平台，通过与版权机构合作，建成一个拥有版权作品展示、版权交易、版权交流等多功能的版权专业交易平台，也可以达到版权汇集的作用。
在谈硬平台之前，先回顾一下传统出版的平台是什么平台？可以这样说，传统出版的平台也是硬平台，因为这个媒介的构成物就是纸。图书的价格是怎么制定出来的？是根据纸张定价出来的，一般是按照一个印张几块钱来核算的，内容的价格呢？几乎在图书的定价中我们看不到内容的价值痕迹，所以说传统出版的盈利模式就是卖纸，内容是有价值但没价格，基本上属于随纸赠送了。同样的道理我们可以用于数字出版领域，在数字出版领域，在硬平台上找盈利模式肯定比软平台更加轻松一些。那什么是数字出版的硬平台呢？答案是数字产品，我们不妨把那些可以提供数字产品的IT硬件厂商看成是纸厂，我们卖数字产品，内容随产品赠送。这里需要注意的是，一定要有为内容的持续发展打造硬件平台的观念，而不仅仅是简单的内容与硬件捆绑在一起销售，另外产品的网络功能对于硬件平台的发展至关重要，因为随着硬件平台的普及，内容是可以既体现价值又体现价格的。
以上是一些对于数字出版的浅薄理解，谨供《出版营销》的
来源数字出版社区 窦林卿 http://doulinqing.epuber.cn
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