亢姿爽 行业须正视分化现实，通过品牌化、精细化运营重建确定性，摆脱对流量平台的被动依赖。
记者｜亢姿爽 黄璜
2025年初，北京开卷信息技术有限公司（以下简称“开卷”）发布的2024年图书零售市场年度报告备受关注。作为第三方数据公司，开卷早已被视为出版行业的“基础设施”，行业内的观察者、研究者甚至一般从业者在从事本职工作和表述行业观点时多习惯引用开卷数据来做论证。而开卷自1998年成立至今也一直致力于更完整、更有效地跟踪和反映全国图书零售市场。但此次年度数据一经发布，不少从业者反馈开卷发布的整体市场和分类市场同比增长数据与“体感”不符。
在开卷副董事长、总裁蒋艳平看来，这些感知上的误差或许与大家划定的标准不同有关，“对比应该是在各方数据处于同一指标、口径、定义下进行”。而作为行业观察者的她，在看待当下和未来的出版走向时，往往能够更冷静客观。她认为，有越来越多的反馈声音说明分化其实越来越剧烈了——以前总说“沉默的大多数”，现在沉默的都是少数，因为处境不好的更多了。而在分化过程中，那些能够把品牌建设放在首位、尊重市场的出版机构，一定能突出重围。
行业存在的问题在于“不适配”
《出版人》：开卷数据可以说是行业的“基础设施”，它构建了出版行业数据维度的监测与评价体系，但自2025年初发布2024年度数据以来，有从业者表示数据呈现出的情况与其“体感”相左，尤其在同比增长率上“感受不一致”，您怎么看待这样的声音？
蒋艳平：行业内是有人认为开卷数据与其单位或其本人所接触到的实际业务发展情况有异，对于这样的说法，我认为对比的前提应该是各方数据在同一指标、口径、定义下。目前的问题可能是业务统计指标口径的不同与类别结构的差异所导致的。
首先，业务统计的指标口径可能存在不同。开卷同比增长率是基于零售码洋同比计算的，这里的零售码洋不同于发货码洋（可能渠道在途还没卖掉）、不同于回款码洋（终端销售的节奏与回款周期有差别，零售发生并不会实时回款）、不同于回款收入（有的出版单位回款折扣下降，即使开卷监测的市场码洋或实洋没有变化，该社回款收入也是下降的）。
其次，开卷市场监测覆盖各类型零售细分渠道、全部图书出版类别，而几乎每一家出版单位的业务都会集中在某一个或几个主要类别，这就形成了本版类别结构与市场类别结构的差异。同时，现在的图书零售渠道已经极度多样化与碎片化，对绝大多数出版单位来说，能否覆盖开卷监测的所有细分渠道，或者在渠道投放的结构方面是否较多地倚重某些细分渠道，也会导致产生渠道结构的差异。
事实上，在开卷的合作出版单位中，既有认为开卷市场同比指标“偏高”、实际市场“偏冷”的单位，也有疑惑“市场真的这么不好吗？我们社里今年增长得非常好”的单位，还有像时光学、斗半匠等一批我们过去不熟悉的公司短时间迅猛发展，营收上亿元甚至达到十亿元。可见，出版单位与零售市场之间，其实是局部与整体的关系，存在差别是非常正常的，所谓“冷暖不均”正是如此，开卷数据所反映的只是整体市场平均水平。
另外，还有一点值得注意。目前的市场发展速度不均衡，在市场急剧变化与分化的时候，大多数国有出版单位，甚至一些传统的民营策划公司，都不能及时做出调整，如果业绩表现低于市场平均水平就会面临更大的考核压力。一般来说，当市场水平比自己期望或者考核要求的更好时，疑惑的声音更容易被反复表达和强化。所以疑问越多越能体现出当下市场分化剧烈。当然，开卷数据不是完美的数据，我们也面临着各种挑战，但我们将一如既往尽自己最大的努力，解决好各种问题，做行业内最可信的数据。
《出版人》：近年来，开卷的数据经历了哪些调整与变化？
蒋艳平：专注出版行业数据26年来，开卷的采样监测范围从实体店扩展到了网店，并且覆盖了越来越多的网店细分渠道和平台类型。2024年，我们增加了对小红书、B站和部分拼多多的图书销售情况监测。截至2024年底，开卷监测覆盖了线下5100多家实体书店门市和线上包括天猫、抖音、京东、当当等平台在内的21000多家图书零售店铺，全国范围内有代表性的线上线下销售渠道和类型均有覆盖，全年零售市场监测码洋达到826亿元。
市场在不断变化，我们的数据采集、处理、分析和研究方法在不断调整变化。仅近5年来，这些调整就有：2019年开始，开卷构建了以图书奖项、公版书为代表，可支持多元分类的图书标签体系，5年来构建图书标签数百项；2020年，开卷开始发布以实洋统计的市占率和排名，屏蔽超低折销售对品质出版竞争的干扰；2022年，为服务行业选题品质提升，在全年200多万动销品种中提炼“金品种”逻辑；2023年，基于品牌化在市场竞争中的价值增益，开始提供图书品牌数据和研究提示；2024年，为反映新兴渠道对大众畅销书爆品机制的影响，迭代已持续25年之久的“大众畅销榜”，拆解形成“总销量榜+货架销售榜+内容电商榜”的畅销书类型比对榜单；也是在2024年，我们基于平台电商和内容电商中多SKU商品的比例增加，专门投入更多数据清洗力量对这些复杂程度、处理难度都极高的数据进行了更高比例的清洗；2025年初，开卷调整了实体书店端的零售定义口径并对全渠道推总模型进行了优化调整。
《出版人》：基于2024年的数据，您认为出版行业呈现了怎样的发展趋势？
蒋艳平：从整体市场走势来看，2024年延续了2023年的一些趋势，比如零售市场没有迎来大幅恢复型增长；再比如畅销热点的渠道差异化仍在持续，内容电商渠道因其爆品效应对头部最高销量图书的影响更加明显；新书发行的渠道投放继续呈现差异化，新书销量的两极分化现象明显，强者更强的同时，也存在大量新书品种销售表现不佳的问题；整体零售折扣进一步下降，行业整体收入利润水平下降等。
这些问题的本质可以总结为以下四个“不适配”。第一，是大环境与经营管理理念的不适配。在人口红利消失、经济承压下的存量市场中，企业的经营管理仍然是“增长”逻辑，从上至下的考核均是将量的增长要求放在首位。在存量竞争逻辑下，需要我们强调品牌与质量，构建服务体系；对全行业来说，增长需要靠扩大业务范围来实现，在大阅读甚至整个文化产业的概念下做出版，当然这对人员经营管理的能力提出了更高的要求。第二，是企业服务对象与渠道的不适配。过去图书行业主要服务于核心阅读市场，但针对这一人群的原有图书销售渠道已经崩塌。而流量市场是新渠道兴起后拓展出的原来不读书的人的市场，这个市场对于成本控制、流量利用与把握能力、市场快速反应能力、快速周转能力、营销能力等都有很高的要求，但大多数国有出版企业在这些方面都不具有优势。第三，是产品供给与市场需求的不适配。出版行业大多数的收入与利润都来源于教育出版，这对全行业来说既是基本保障，某种程度上也是“陷阱”。整个行业对教材教辅政策依赖度太高，大多数出版单位对市场的研究与关注不够，自身产品的市场独特性与专业性不强，缺乏对出版理念的坚持与对品牌的打造，很多出版社是什么热出什么，最后为了完成考核任务，市场书只能降价求销量。第四，是组织机制与市场特点的不适配。新的市场环境要求我们在优质产品基础上，以客户为中心，以结果为导向，提升服务能力，从而建立C端客户黏性；要求出版机构保持灵活性、提升资源调配与整合能力，同时加强风险管理能力，而大多数出版单位仍然是以生产为中心，以工作内容为导向，强调生产的效率，这只适合稳定市场环境下的稳定市场响应与资源调配方式。
市场分化，腰部书消失
《出版人》：“市场出现了剧烈的分化”，这是您基于当下声音的观察吗？您认为导致这种分化的原因是什么？
蒋艳平：市场分化是互联网经济带来的结果，互联网没有地域边界，可以放大商业成功，可以赢者通吃。另外，因为流量不掌握在出版机构手里，销售的不确定性大大加强，现在出版机构压力是很大的。
这种不确定性首先是渠道的不确定性，以前京东、当当等的模式都是比较确定的，更不用说实体书店，但是现在互联网舆情事件影响比以前大很多，有些合作伙伴可能随时会“爆雷”。我以前开玩笑说年底选题规划会一开，发行部主任就大概知道第二年能不能完成任务，因为合作伙伴都在。只要把工作再做得细致一些，产品再好一点，第二年能提升到哪种程度、压力有多大就都清楚了。而现在这种确定性已经消失了，因为你的合作伙伴过去是20个，如今可能变成10个，也有可能变成50个。
其次，流量都掌握在平台上，别人说了算，规则不断在调整变化，不管是自营店铺还是大V，到底能做成什么样自己并不清楚。所以企业第二年的指标怎么规划？产品的好坏与销售的关系已经脱钩了，出版行业后端出口的不确定性是个特别大的问题。
为了抓住这个不确定的机会，出版单位需要投入更多的资源，而企业资源有限，只能投到少数更有机会成功的产品上，推动这些图书获得更大的成功。这导致了一个严峻的问题是，过去作为企业基本盘的腰部图书消失了。过去品种规模在5000至1万册的书还是有很多的，但是现在这些书基本都没了。
《出版人》：早在2019年，美国书业就曾有人提出“腰部产品已死”，但当时的中国书业并未有此感知，尚处于增长状态，如今也成为现实。这对于出版机构的生存和发展是巨大的挑战，您认为他们应该如何做？
蒋艳平：以前做出版是慢慢做、滚雪球，出版机构不断有长销产品的积累，规模越来越大。比如从1000种到2000种的过程中，长销品可能占到60%～70%，这就构成出版机构的基本盘；新书出版又能有一部分加入，就这样不断慢慢地积累，基本盘持续保持稳定。但现在出版机构能够加入基本盘的品种越来越少，每年新书占比只有百分之十几，能沉淀下来的更是极少数。
但我觉得整个市场不会那么快崩塌，出版行业的外延性是非常强的，只是我们没能很好地利用起来。这主要是因为出版从业人员的经营能力、商业意识、控盘能力等都还不够。
《出版人》：您所说的外延性具体是指什么？
蒋艳平：图书是一种文化商品，文化商品可以通过一本书变成一个文化品牌，再通过品牌来延展带动其他方向的业务，比如带动教育、文旅、文创等。就像出版品牌理想国，因为他们的书做得好，所以奠定了理想国这个品牌的基础，而理想国这个品牌又可以带动很多其他相关业务。其他商品，例如游戏，是很难做到这种文化高度的。所以我认为，理想国的这种品牌价值塑造方式是值得借鉴的，在所有的文化商品当中，图书在这方面的优势得天独厚，它能夯实品牌，也能让品牌得到大众认可。
重建渠道，在不确定中寻找确定性
《出版人》：当下不少出版机构在压缩新书品种。从过去10年开卷监测的销量前500的图书中，《为人三绝》《口才三会》重复出现，您认为品种规模经过整体压缩之后，留下的是这类图书还是经典图书？
蒋艳平：我们需要意识到市场是金字塔式的，从学术到文化，到功利性大众阅读，再到娱乐阅读的不同层级。近年来随着渠道的变化，底部功利性大众阅读和娱乐阅读被放大了，而上层的文化阅读因为传统渠道的崩塌被压缩。以前的图书销售依托实体店和传统电商，这个渠道的购书者都是本来有阅读需求的，但现在这个渠道越来越式微，新的体系又没有建立起来。现在新媒体渠道上的用户大多是本来没有阅读需求的人，他们的需求及针对这个群体的营销方式又和原来的市场完全不同。所以如果要坚持服务原来的人群，我们得重建渠道，把服务做好，把原来就有阅读需求的人找到并且激活他们的需求。
我认为出版机构的潜在市场无非两个：一个是金字塔上部的品牌品质市场，另一个是金字塔下部大众功利阅读的流量市场，出版机构只能在其中二选一。流量市场的核心竞争力是快速反应和成本控制能力，目前大部分出版社都做不到这两点。品质阅读是什么？是要提升产品质量、提升服务、重视品牌建设，同时建立私域。但是很多出版机构并没有意识到这一点，卡在中间，既控制不了流量，品质又不够好。我觉得，2025年可能会迎来变局，很多出版社会在压力之下做出改变。
《出版人》：说到品质阅读，很多经典的图书都是靠某个或某几个出版个体灵光一闪发掘的，当下书业也确实存在这样一个群体，他们有辨别优质内容的能力，甚至手握优质作者，也具备一定的行业知名度和营销能力，出版说到底是人的事，您认为未来出版机构和出版个体在面临全新的市场时，哪个更有优势？
蒋艳平：中国是一个生产能力过剩的市场，从商业上说，任何时候，只要营销能力强，都可以去做产品，在出版行业也是同样的道理。同时，有热度的产品也总是有市场。20年前，金丽红和黎波曾经出版的“名人系列”就是这样，现在互联网流量时代，更是如此。但是一旦达到一定规模，就会考虑风险控制和持续经营的问题，这时候产品品质、企业经营管理水平不够，只靠营销手段哄消费者一时是不行的。企业一时的成功，只要有一方面做得好就可以，但是成功企业的失败，也只要一方面做得不好就足以导致。
《出版人》：在过去5年中，从内容生产的角度看，公版书和头部版权的确定性比较强，除此之外，出版机构还能从哪里寻找确定性呢？
蒋艳平：企业经营的确定性的根本是基于市场的确定性和读者的确定性。读者的确定性是指读书就是读者的需求，是他的生活方式，阅读消费对他来说是确定的、重复的消费，这种消费行为不是基于流量的刺激、营销的刺激产生的。在新媒体平台的带动下，下层的市场得到开发，但是出版机构逐渐发现这个市场的流量并不掌握在自己手里，而掌握在平台的手中。出版机构也因此而受尽压榨，内容和品牌的价值得不到彰显。出版机构要重新回到这个体系中，去寻找，甚至自己培养有固定阅读需求的读者，将这些资源掌握在手中，从而使企业经营更具确定性。
对出版机构来说，建立这样的读者体系，我认为有三种渠道。第一种是内容号，用户只要订阅这类账号就会收到稳定持续的内容信息推送，出版机构通过内容号可以培养、发现和积累对这个内容持续感兴趣的用户。内容号的构建，可以帮助编辑在产品生产前，更好地了解用户的需求。第二种是服务号，过去的售后只是解决图书缺页之类的问题，但现在售后要做的是告诉读者如何读好这本书，引导读者进一步阅读第二本、第三本相关的书。这种方式，可以将偶尔购买的读者慢慢培养成有固定阅读需求和对品牌忠诚的读者。第三种是销售号/店铺，出版机构只有搭建起有效的自营渠道，使之与公开流量市场一起构成立体销售体系，才能收获更强的市场确定性。
高速增长已成过去式，要转变增长逻辑
《出版人》：任何行业的萧条期，都会有机构活得很好。什么样的出版机构才能在这一轮行业萧条中崛起？您觉得民营图书机构会大量消失吗？
蒋艳平：会的，其实经销商已经出现了这种情况，它也一定会向上游传导。而能够在这一轮行业萧条的状况下崛起的，第一是形成品牌的企业。它们在市场中会被放大，赢者通吃，所以重视品牌建设的单位，整体上应该会发展得更好，因为品牌就是流量，企业不需要再去额外投流。品牌建立后，出版机构可以进一步建立私域，产品的价格保护也会做得更好。第二是重视市场的企业。不管是在出版环节还是发行环节，出版机构一定要建立一个基于市场的反馈机制。另外，还要基于尊重去研究市场，而不是跟风。
我觉得现在很多处境较差的出版机构未来的日子只会越来越难过，这是分化的结果。但我们注意到，有些处境还不错的出版社也说自己日子不好过。这种不好过，不是日子过不下去，而是考核的压力越来越大。比如说上级单位的考核要求是增长10%，出版机构只做到8%，也会感到压力很大。
过去书业一直高速增长的阶段已经过去了，我们可能需要很长的时间才能调整和适应新的市场状态。
《出版人》：面向未来，您对行业的发展有哪些建议？
蒋艳平：具体说来，可以概括为四方面的建议。一是把出版品牌建设放在首位。出版单位根据出版规模的大小及出版方向的复合性来决定是采取单品牌战略还是多品牌战略。越是在极度分化且持续变化的市场中，品牌越能够成为内容价值的灯塔，品牌有明确的市场定位，有与定位相匹配的全视角产品设计，也能更好地服务于目标读者。而且有了品牌的背书，图书产品甚至可以跳出纸质阅读的形态，为目标读者提供复合的内容产品和服务，也能帮助出版业实现内容价值增值。品牌经营过程中，出版机构尤其要重视自有版权产品的开发、获取与运营，对有开发与获取自有版权产品的人员要给予重视和激励。二是加强对市场与读者需求的研究，尤其是对社会心理与需求、消费趋势与消费行为方面的研究；在组织机构和考核体系上也要体现客户导向与结果导向。三是建立覆盖C端和B端的运营服务体系，用服务建立自己稳定的用户或会员体系，形成稳定销售的基础盘。四是重视对新媒体平台发展演化的研究，加强对“流量”趋势演化的研究与利用，熟练掌握主要互联网平台流量规则并能不断跟进和演化，构建对社会热点与情绪研究的及时把握、判断和理解能力。■
