出版人杂志 营销是出版社的“核心引擎”，而非“后端环节”。
文｜佘 广
这两年，出版行业的从业者常感慨：“图书营销太难了。”线下新书发布会门可罗雀，线上直播观看人数寥寥无几，传统电商渠道从“不定期打折促销”变成“天天打折”，营销编辑的“销售无力感”日益强烈。
营销的初衷，本是让销售变得更简单。如今“销售无力感”蔓延，说明营销工作或许并未切中要害，甚至偏离了本质。若我们简单地将营销等同于“找达人、做短视频、投流推广”，那或许是对营销工作的理解不够准确——从定义来看，这些行为更偏向“销售”，而非真正的“营销”。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说，企业只有两个核心职能，即营销与创新。对当下的出版行业而言，这正是图书营销迎来最重要、最关键转折时刻的原因。德鲁克所说的营销，并非“说服顾客购买已有产品”，而是以顾客为中心，深度理解其需求、价值观及未被满足的痛点，并据此设计产品与服务。
图书卖不出去，首先要反思产品是否真正满足了客户需求。若用户暂无明确需求，我们不应盲目推销，而应重新理解需求、创造需求，甚至“创造客户”——这就要求我们回到营销的原点，反复审视“用户价值”这一核心问题。
此时，许多营销编辑可能会异口同声地提出疑问：“我们面对的都是已经出版的图书，核心任务就是卖掉它们。德鲁克所说的‘以顾客为中心设计产品与服务’，在我们的工作中根本无法实现。”现实中，出版行业确实存在一组看似不可调和的矛盾：策划编辑常抱怨“营销能力太差，好书卖不出去”；营销编辑则反驳“不符合市场需求的书怎么卖”。
在当下的行业转型期，这组矛盾必须得到化解。矛盾的根源，在于策划与营销部门缺乏“命运共同体”意识，未能认识到双方的目标本质一致——让图书触达有需求的读者。而营销部门更应承担起“串联全业务链”的责任：正如德鲁克所言，一个缺乏营销素养的策划编辑，很难策划出真正满足用户需求的图书；同样，一个仅聚焦“后端销售”的营销编辑，也无法发挥营销的核心价值。
那么，营销编辑当下究竟该怎么做？结合行业实践与组织协同逻辑，可从以下四个维度推进。
以“需求把控”为核心，重塑营销编辑的核心素养
营销编辑核心素养应围绕“把握需求”展开——不仅包括当下的用户显性需求、主流热点、政策导向，更包括深层的用户情绪。这种素养比“做视频、找达人”更重要。只有精准把握需求，才能合理组合产品，使其与用户需求高度匹配。
图书价值包含功能价值、情绪价值、社会价值，且每个价值点都能通过精准定位无限放大。营销编辑应善用“价值组合逻辑”，除了从“价值维度”组合产品，还可从“产品属性”（新书、老书、教材、文创）、“业务模式”（传统渠道、创新玩法）等多个维度重新梳理，核心逻辑是：让产品与情绪“贴得更近”；同时挖掘人性共通的潜在情绪。
图书出版周期通常长则1～2年，快则半年，而当前用户需求的变化速度远快于以往。因此，营销编辑第一步要做的，就是对全社产品进行分类与定义，优先将“符合当下需求”的产品做大做强，而非陷入“为卖新书而卖新书”的无效循环。
要实现“以需求为核心的产品组合”，关键在于打破“策划与营销脱节”的现状，将营销工作前置到图书策划全流程，让“需求洞察”贯穿从选题到出版的每一个环节。
第一，成立“选题—营销联合工作组”。针对重点选题，组建由营销编辑、策划编辑、设计人员、市场调研专员组成的跨部门项目组，实行“项目制管理”。
在前期选题论证阶段，营销编辑牵头输出《用户需求报告》，包括目标读者画像、核心痛点、竞品分析、可落地的营销切入点，这份报告须作为选题通过的核心依据之一。
在中期出版执行阶段，营销编辑深度参与封面设计、版式优化、增值服务的决策，确保图书自带“可营销基因”。
在后期推广阶段，策划编辑参与营销方案制订，明确核心价值卖点，形成“策划—营销”的双向支撑。
第二，推行“市场需求复盘会”制度。每月由营销部门牵头开展“市场需求复盘会”。重点分享用户情绪动态、渠道数据反馈、政策与行业趋势，让策划端实时掌握市场脉搏。
以“差异化”为目标，推动出版社品牌的重新构建
出版社的品牌具有特殊性：它是靠一本本图书的口碑“堆”出来的，但也可能因为盲目扩张品类、缺乏聚焦，导致品牌形象模糊——读者记住了某本好书，却记不住背后的出版社。尤其在Z世代崛起、兴趣电商大行其道的当下，大量出版社品牌被“品类标签”掩盖，逐渐失去用户心智中的独特位置。
因此，出版社必须抓住 “品牌重塑窗口期”，重新构建品牌认知。这里的“品牌”，不一定是出版社的整体品牌，也可以是某个细分品类品牌，甚至是某个IP品牌。
品牌的核心是“用户认同”，出版社可按锚定 “差异化品牌定位”策略，让品牌真正走进用户心智：由营销部门牵头，联合策划部门梳理出版社的核心优势——包括作者资源、内容积淀、渠道优势，最终选择1～2个细分领域做“纵深突破”。例如：若在儿童教育领域有优质作者与内容积累，可将品牌定位从“少儿图书出版社”升级为“中国亲子共读解决方案提供商”，围绕“亲子阅读”提供图书、配套音频、线下共读活动等一站式服务；若擅长职场技能类图书，可定位为“年轻人职场成长陪伴者”，打造“职场生存手册”“30天技能速成”等系列 IP，形成“提到职场书，就想到××社”的心智联想。
以“业务延伸”为方向，主动承担创新推动责任
德鲁克提出的“企业第二核心职能——创新”，其灵感必然来自市场。营销编辑作为出版社的“信息雷达”，理应承担起“创新推动者”的角色，帮助出版社找到“第二增长曲线”。
出版行业的创新，绝非局限于“纸书形态升级”，而是要基于原有纸书业务进行“业务延伸”。现实中，许多策划编辑因“选题任务重、考核压力大”，难以抽出精力投入创新；而营销编辑熟悉市场需求与用户痛点，恰好可以弥补这一缺口，将创新从“被动”变为“主动”。
以“能力与考核升级”为支撑，夯实营销工作的组织基础
营销要成为出版社的核心职能，离不开对营销编辑“能力模型”与“考核体系”的重构——只有让营销编辑的工作方向与“以用户为中心”的营销本质对齐，才能真正发挥其“组织黏合剂”与“业务催化剂”的作用。
营销编辑能力模型升级，要从传统的“执行能力导向”（如活动组织、渠道对接、文案撰写），转向“综合能力导向”，重点强化以下三大能力。
洞察能力：通过数据分析、用户访谈、热点追踪，精准提炼用户需求与情绪，输出可落地的《需求洞察报告》。
协同能力：打破部门壁垒，推动策划、设计、渠道等部门围绕“用户价值”协同工作，解决跨部门沟通中的问题。
创新能力：基于市场需求，提出业务延伸、模式创新的思路，并推动创新项目落地。
德鲁克的理论早已揭示，企业的本质是为用户创造价值，而营销与创新正是实现这一本质的两大支柱。对出版行业而言，营销绝非“图书出版后的附加环节”，而是贯穿“选题策划、产品设计、用户运营、品牌建设”全流程的核心引擎。
当前的“营销无力感”，恰恰是行业转型的“契机”：它倒逼我们跳出“卖书思维”，重新回归“用户价值”这一原点。营销编辑作为转型的“关键执行者”，需要从“销售执行者”升级为“需求把控者、组织黏合剂、创新推动者”；出版社则需要从社领导层面推动跨部门协同机制、优化考核体系、提供创新资源支持，让“以用户为中心”的营销理念，真正成为全体员工的行动共识。
唯有如此，才能彻底化解策划与营销的矛盾，让图书真正触达有需求的读者，让出版社在行业变革中实现可持续发展——这既是当下营销编辑重新找到职业价值的路径，也是出版行业突破困境的必然选择。■
（本文作者单位为机械工业出版社）
