张艾宁 他的思考，既是理想树的转型样本，也是整个中国教辅行业从粗放走向精细、从工业化走向创作化的一个缩影。
2013年，教辅市场诸侯割据，市场似乎已无新进入者的位置。但理想树抓住了两个关键机会：一是与外研社战略合作，在出版社支持下实现了冷启动；二是高考统一命题进一步扩大至25省份的历史窗口，让这一教辅“新秀”有机会与“老将们”一同站在新的起跑线上。自此，这家以“做有灵魂的教辅”为初心的内容公司，走出了一条相对独特的道路。
理想树以“轻套系+强差异”的产品思维，于2014年推出《600分考点 700分考法》《高考必刷题》，科学进阶的题目设计、贴近学生的使用共鸣和令人耳目一新的装帧设计，成为其在市场站稳脚跟的核心竞争力。2016年，理想树开启了编发一体的独立经营，同年，《高中必刷题》《高考必刷卷》上市，其中，《高中必刷题》上市第一年销量即突破150万册，成为业内罕见的“新品即爆品”案例。2018年，《初中必刷题》和《教材划重点》系列上市，进一步巩固了其在同步训练与讲解类教辅中的差异化优势。2021年，《小学必刷题》上市，理想树成为极少数在同一时期的小学、初中、高中全学段均拥有规模产品的教辅品牌之一。
教师出身的杨文彬深谙教学逻辑与学生痛点，低调与务实，也让理想树在早期避免了盲目扩张，始终把资源倾注在内容研发与产品迭代上。尽管SKU不多，但每个系列都掷地有声，给原本较为固化的教辅市场带来了新的活力。然而理想树并非没有隐忧。近年来，新型教辅品牌凭借线上投流、家长痛点营销和快速迭代机制，不断蚕食传统教辅的市场份额。在线上运营、流量获取、用户触达等方面，理想树仍处于“后知后觉”的学习阶段。杨文彬清醒地认识到：“转不转型，是关乎生存的问题。”
面对《出版人》杂志，这位“技术型掌门人”罕见地打开话匣子，首次深入剖析了在政策、人口、渠道等多重巨变之下，一家内容公司的生存与突围之道。他的思考，既是理想树的转型样本，也是整个中国教辅行业从粗放走向精细、从工业化走向创作化的一个缩影。
转不转型，是关乎生存的问题
《出版人》：近两年，教辅市场的格局发生了较大变化，您认为目前市场格局是否进入了相对稳定的阶段？
杨文彬：教辅市场整体格局从去年开始发生改变，各家教辅出版机构都在寻求新的出路，原本线下渠道做得好的公司开始积极开拓线上，而原本线上渠道做得好的为了保利润今年也开始拓展线下。可以说，教辅市场的格局变化才刚刚开始，还需要两三年的时间才能重新趋于稳定。
从政策导向、人口趋势来看，教辅市场规模持续萎缩的趋势是不可逆的，未来大家只能各凭本事说话。时代在变，教辅出版人必须去思考时代究竟发生了怎样的变化，要对学习需求和商业需求的变化保持敏感。我说的“变化”不单是指教学内容的变化，也不仅是指渠道转移的变化，而是要从本质上充分理解社会需求和消费者需求的变化。作为一家教辅公司，你能满足什么新的需求，提供什么新价值、新产品，这才是我们当下最应当思考的问题。
《出版人》：在您看来，当下社会和市场对于教辅的需求正在发生哪些变化？
杨文彬：目前我们正经历传统教辅向新型教辅转移的过程，这一变化的本质就是我刚刚提到的需求的变化，核心是消费角色的转移。所谓传统教辅，就是配套学生课堂学习的工具，是日常起支撑作用的，理想树也属于这个范畴。而新型教辅，比如现在的教培机构和一些新兴的教辅品牌，他们做的教辅是满足家长需求的。这类教辅像一个“大招”，主打提分、暑假超车等家长的专项痛点，本质上是销售给家长的，确切来说叫“家长认为我需要”，我们管这类教辅叫作“家长辅导式”教辅。
这类新型教辅确实符合现在的趋势：一方面，在零售市场，掏钱的是家长；另一方面，现在学校几乎不再做教辅材料推荐，而家长的需求是可以无限挖掘的。
《出版人》：传统教辅在这一轮调整中，有没有像新型教辅公司那样做大量线上投流的运营动作？
杨文彬：也在做尝试，但是效果不是很好。这个运营动作的核心不是投流投多少钱的问题，而是有没有一套运营机制的问题，没有这个机制，想投流可能都投不出去。
目前，传统教辅的销量更多还是来自品牌口碑的积淀、来自成熟的经销商体系，靠的是传统渠道的线上回流。这个过程是被动的，缺乏一套运营机制，制造需求、吸引流量的方法不掌握在我们自己手里，流量就很容易失去，也很难重新打出一个爆品，所以我们很有危机感。
尽管传统教辅的需求还在，销量还很可观，市场没有完全转向，但从趋势来看，配套课堂学习的教辅需求一定是萎缩的，因为学校、课堂在减负，中考科目在缩减。但是应试选拔、应试教育的根本还没有变，这时候家长就要发力了，一些懂学习、会教育孩子的家长就会给孩子“开小灶”，有自己的个性需求，这种情况下“家长辅导型”的新型教辅需求就会增长。
做这类新型教辅，靠的是强策划、强运营，通过选题策划找到痛点，再通过运营不断推出新品，不断测试市场，跑出来的产品就成为季节性爆品，没跑出来的产品就迅速迭代或者淘汰，这个节奏是很快的。不像我们做传统教辅，出版节奏相对有规律，想要去适应那样一种快节奏，是不容易的，这是公司基因的问题。
所以像理想树这样基因偏传统教辅的公司，当下确实处于转型的阵痛期，我们属于后知后觉，需要度过一段学习的过程。理想树目前还有80%的业务在传统渠道，往线上转移了20%，相当于一条腿还在传统教辅领域，另外一条腿的小腿部分刚刚迈向了新型教辅市场，能不能跨过去，是一个关乎生死的问题，跨不过去可能就完蛋。
《出版人》：但理想树近两年其实还在保持增长。
杨文彬：增长是一直在增长，但是增速在放缓，我是不满意的。
虽然目前我们的经营状况没受到太大影响，但是我们必须考虑公司的发展曲线，发展曲线如果不是良性的，一旦行业、市场发生更大变化，那下滑是很容易的，用不了几年工夫。市场没有给我们太多时间和空间，我必须对公司员工、经销商等所有人负责，压力摆在这里。
教辅要做创作式出版
《出版人》：靠在线上投流运营、快速迭代打出来的新型教辅产品，净利率其实很低。从公司经营的角度来说，您觉得那是一个可持续的机制和状态吗？
杨文彬：所以我们可以看到，从今年开始，那些在线上打响了品牌的新型教辅公司开始加大线下渠道的铺货力度，其中一个原因就是想提高利润率。而新型教辅的最大优势在于，他们用自己的策划、自己的运营创造了一种新的模式。
长期以来，民营教辅其实更像工业化生产，每年的选题和需求比较固化，重复性工作比较多，偏向于劳动密集型产业。而新型教辅，暂不论他们策划的内容质量如何，单从策划机制的角度来讲，他们是真正从市场中找选题，为读者的需求做内容，更贴近于出版的本源。这就是我以前说的，教辅要“改变工业化生产，做创作式出版”，在一定程度上他们做到了。这种机制是更有生命力的，因为在这种机制下，选题进化的速度很快，公司更有活力，也就更能抵抗变化的冲击。所以策划源泉比品牌更有力量，品牌会有式微的一天，但是策划源泉能推着一个公司不断推陈出新，这是目前我们努力的方向。
《出版人》：在这种快速迭代的市场环境下，教辅品类也出现了高度同质化的现象，一个产品卖得好，大量的同类产品会跟风出现，卖点和内容优势是速朽的。这种情况下，一个教辅公司应该怎么去建立自己的优势？
杨文彬：从商业逻辑来讲，跟风出版是必然会出现的，市场不同质化是不可能的。大家都是哪里挣钱往哪里去，但最终在市场上闯出来的往往还是自己本身就做得好的、有自己特性的，当你把某个产品做成了这个品类的头部，别人也就很难插进来了。
比如“必刷题”系列最初也不是完全的创新，但我们在其中加入了创新的科学进阶体系，再通过对内容的雕琢，让孩子在学习的过程中感受到共鸣，解决学生的问题，很快就从市场中闯了出来。闯出来后我们每年都会进行更新，因为要做领头羊，就必须往前走，必须有新的想法。
现在更新迭代速度很快，好的内容没有那么容易跟上，可能今天刚跟风出了，明天人家又更新了。另外做得好的教辅一定是立体化的，不只内容做得好，品牌宣传也好，服务也好，只跟风做内容的皮毛，大概率是会赔本的。
所以同质化的问题解决不了，那就抛开它自己往前跑，先做自己，再看竞品，不然会被竞品带到沟里去，因为跟风一定学不到它的内核。
《出版人》：似乎在新媒体渠道出现以前，教辅是百花齐放的，大家各自深耕一个领域，形式和内容都没有现在这么同质化。
杨文彬：其实以前也有同质化的问题，但是现在有一点不同的地方，做同质化产品的成本更低了。以前要出一个同质化教辅，需要联系经销商，需要在线下铺货，这个试错成本是很高的。现在只需要在线上平台开个店铺、试个封面就可以，没有印量成本和铺货成本，所以商家更敢出，在线上跑一段时间，不行就放弃。
这样也导致一个后果，品类增多了，但每个品类的印量减少了，所以印刷业也不大好做。
《出版人》：所以出版行业中原本最稳定、最刚需的教辅，也成为需要快速迭代、提供情绪价值的品类？
杨文彬：我觉得还不至于，只要应试教育还在，传统教辅依然是一个长期存在的刚需。但是新型教辅的运营能力的确值得我们学习，通过运营，让大众更容易看到我们的产品。我们必须相信商业逻辑，至少在目前的阶段，是渠道为王、销量为王，太执着于钻研内容，后面的运营、销售却跟不上，就容易“叫好不叫卖”，容易曲高和寡。所以现在要想做好出版，运营和销售是必备的能力，而这个能力是我们需要去塑造和建设的。
《出版人》：这与您刚才提到的“做创作式出版”是一以贯之的吗？
杨文彬：无论我们向新型教辅转型还是做好传统教辅，“做创作式出版”都是必要的，只有这样才能保持活力，不断突破。
理想树编辑部的研发实力一直比较强，我们有众望基础教育研究院，有自己的教研顾问体系。我们近年来在不断研究教育趋势的变化、教学模式的变化、AI时代学习方式的变化等，这也是我们做好“创作式出版”的优势。
不谦虚地说，从内容雕琢和创新的程度，我们做得还是不错的，这是我们编辑团队的基因。
近一年我们编辑团队和教研顾问团队还在策划一个选题，关于“高考命题的分析与启示”，是偏学术性的一个理论研究成果，今年11月份会推出。这类选题其实市面上有不少蓝皮书，但这些蓝皮书更多是题目的分析，没有分析命题人的思路、逻辑和意图。我们这本书做得比较扎实，也没想着要卖多少，就是希望有一个学术成果，未来能通过这个成果跟老师做一些交流。
我们是一个商业化不浓烈的公司，这样就容易在商业上折戟沉沙（笑）。但是我希望做研究、做创作能成为我们编辑的能力，进而促进大家做选题的输出，做创作式出版来自有根底，我们希望我们能有一点学术的根底。
校本平台的发展出现曙光
《出版人》：在当前的政策导向下，对像理想树这样了解教学需求、有一定教研能力的教辅公司来说，做校本平台是不是一个新机会？
杨文彬：我是教师出身，也做了这么多年的教辅主编，从我的角度来讲，虽然我是编教辅的，但我始终认为学校应该是第一位的，我们编的教辅也都是孩子课堂学习的支持工具。我们的优势在于对课堂学习需求的深刻理解和一定的教研能力，近些年我们在B端方向上的确在探索校本平台。
我们校本平台的探索起源于试题网，属于是无心插柳。最初试题网只是对我们的内容资源做线上整合，供我们内部编辑使用。后来结合大数据技术，发展成了精品教育资源共享平台，做了一些商业化的尝试，后面还会加入人工智能模型进行升级。我们的校本平台目前有两个主要功能，第一是给老师提供作业、教案、学案等教学资源内容，第二是运用人工智能，帮助老师提高效率，如一键换题、一键生成PPT等。
目前很多学校都比较需要这样的平台。政策导向和人口趋势，都要求学校、老师通过自己的教研和资源整合来教育孩子，从而少买教辅，而我们能够提供一个平台工具，帮助学校、老师做好教研工作。
可以说，去年、前年的校本平台发展前景还比较暗淡，今年开始出现了曙光。
《出版人》：校本平台确实是一个比较大的市场，这需要比较强的B端业务能力，从您观察来看，目前教辅公司是不是都在试水类似业务？
杨文彬：也不是，有的公司不愿意做这个，成本高、利润低，还是做线上业务的投入产出比更高一些。我们这种公司属于“傻大胆”。
目前一二线城市学校的数字化发展已经很强了，一些数字公司很早就开始渗透，包括电子屏、扫描仪等，他们更加懂得如何满足学校的数字化需求。但是这类智能硬件公司自己没有内容，所以今年开始我认为政策对我们这类型的公司相对利好一点，学校、老师做教研需要平台和内容，我们运气好正好走在这条路上。
从趋势上来讲，我们做校本平台还有一个重要的动力，那就是教辅公司不能靠一本书走天下，我们希望为不同需求的学校、老师、学生都提供更好的服务，这是我们考虑业务发展的第一性原则。但是思路想得好，不一定能做得好，目前这些全部都处于探索阶段。
我们必须承认，传统教辅的好日子已经过去了，“减负”的实质影响正在显现，很多家长已经不像以前那么卷了，我觉得这是一种进步。如果有一天我们的孩子真的可以不卷成绩，而是有更多的自主性可以去培养爱好，学习艺术、锻炼体育，进行素质教育，这当然是好事。毕竟学习只是成长的一部分，不能因为学习耽误了成长，这个意识如今正在觉醒。
我们作为教育从业者，由衷希望整个教育生态变得更好。教辅公司也要规范发展，适应时代变化，提供学校、老师、学生真正需要的服务。但这个变化不一定是传统教辅公司能接得下的，在这个过程中一定会有新生代崛起，我们要向他们学习。
《出版人》：在研发与推广校本平台的过程中，遇到了哪些具体的困难？
杨文彬：我们的校本平台受到了很多学校的好评，但是目前形势下有两个挑战：一是收费困难，二是学校老师使用习惯的惯性问题。这两个挑战合成一个问题，就说明校本平台的市场目前还不成熟，需要有一个发展进步的阶段，但这个方向是未来趋势。我跟很多校长、老师交流过，目前学校的科技化程度比我们想象的强多了，包括人脸识别技术在课堂上的运用，等等。但这都是智能硬件，软件其实并没有配套上，教师教学的核心内容没有做到数字化管理，很多校长非常认同这一点，这也是我们做校本平台的重要原因。
《出版人》：综合来说，理想树的长期战略是什么？
杨文彬：长期来说，我们一定是服务于学校、服务于孩子的。在这个过程中做好三件事：卓越的内容、实效的方法和智慧的工具。我们的战略就是围绕这三件事，一年一年地去做规划。
从目前情况来说，我们还是要率先把现有的事情做好，把出版业务升级，向融媒体方面发展，为孩子提供更好的体验。我们在技术层面上相对于其他传统教辅公司来说还是有点优势，后面要思考如何更好地把技术和出版内容嫁接起来。其次就是改变原来大规模生产产品的工业化模式，向创作式出版转型，激发编辑的选题能力，让编辑有更加个性化的发挥。如果要说基本的使命，还是要挖掘人才、培养人才，这是很重要的，所有的战略归根结底是人才的战略。
围绕时代需求和市场需求，秉持着责任感不断创新，我相信我们迟早会走出一条新的路来。■
