出版人杂志 书店在坚守文化价值的同时，如何实现可持续的商业运营？
记者｜翟希铧
世界纷纷扰扰，书店却总能在喧嚣中寻得一方静谧，可能是胡同里的一个角落，可能是高楼中的一个房间，也可能是一个再普通不过的街角，书店所赋予人们的，不仅是一个在城市中驻足的物理场所，更是一种心灵的栖息方式。
然而，面对电商平台的冲击、房租成本的攀升及市场逻辑的演变，实体书店不得不与短视频平台和直播电商展开竞争，争夺流量和用户的关注。在这个流量为王的时代，书店的生存越来越依赖场景营造和文化附加值的提升。
如今，人们一谈到实体书店，首先就想到“不赚钱”这三个字。那么，书店在坚守文化价值的同时，如何实现可持续的商业运营？这是每一位民营书店经营者（或者时尚地称之为书店主理人）都不得不认真思考的问题。
书店不能仅靠情怀
来自沈阳的纸曰书店主理人呆猴表示，自己在大学时期最大的梦想就是开一家书店，“将书摆放整齐，我就在这里等，你来了以后，喜欢便购买，不喜欢便离开，我不需要与太多人交际”。对阅读和书籍的情怀，或许是大多数书店经营者在踏入这一行业前最纯粹的初心。看似简单的商业逻辑和看起来毫无压力的工作节奏，使得人们对书店主理人有了与实际情况不符的想象——仿佛只须守护着书香便能度过一生。在入行初期，每个人都对未来可能遇到的困难有所预估，许多主理人会在前期积累一定的资金储备，期望能够支撑书店逐步走上正轨。
然而，当他们真正踏上这片冷清的土地，才发现这种情怀难以转化为房租和工资，客流如潮水般退去，库存却像山一样堆积，账面数字冰冷，理想却仍炽热。纸曰书店目前面临的问题之一便是书籍无处摆放：“开店初期有2000多本书，如今库存已增至4000多本。我深知图书陈列是一门学问，但空间有限，书越积越多，只能堆放在一起。”面对堆积如山的库存和寥寥无几的图书销量，越来越多的书店主理人不得不将书店的重心转向文创产品和咖啡轻食，以此填补收入的缺口。
如何平衡理想与现实的关系？书店主理人既要为那些被快节奏生活裹挟的人守护最后的尊严，同时也要在资本与市场的双重压力下寻找生存的缝隙。他们仿佛行走在独木桥上，一侧是读书人的“清高”，另一侧是经营成本的现实压力，而在任何声音都可能被互联网无限放大的今天，书店主理人稍有不慎，就可能落得个满盘皆输的结局。
因此，主理人必须既是理想主义者，又是切实的实践者，越来越多的主理人开始将书店作为一个城市的文化空间来经营，把自身的经营定位转移到看似更广阔的空间中去，现在的书店不单卖书，同时也将咖啡、餐食、文创产品、艺术展览与阅读沙龙等内容融入其中，希望通过多元业态的融合，增强用户的停留时间与消费意愿，从而提升整体的盈利能力，同时以社群运营连接读者情感，打造具有在地文化特色的品牌活动，形成差异化的竞争优势，越来越多的书店开始走向空间的深度重构，希望把自身的情怀转化为能够带来经济价值的资产，不断地融合新业态，探索新模式。如果说，从前的书店店主还固执地守望着纸质书最后的堡垒，那么现在大部分的书店主理人，都已经转型成了开放接纳多元文化形态的城市空间运营者。
但是这种转型，真的能为书店带来持久的生机吗？
多模式运营
位于南京江南水师学堂旧址旁的朴阅书店，自开业以来就在不断尝试餐饮、会员制等模式，试图通过文化空间的复合经营打破传统书店的困局。朴阅书店负责人老许谈道：“书店现在推出的是会员入店制，每人有一段时间的免费体验期，如果想要经常来，就需要支付一定的会员费。”会员费根据权益不同分为两个层级，涵盖咖啡折扣、专属阅读空间使用及定期参与线下读书会的资格。此外，书店还推出了定制书单服务，由主理人为客户定制其需要的图书书单，从而增强用户与书店的黏性。
毫无疑问，多种业态的融合确实为书店带来了不少新的机遇，也显著提升了客流量与用户黏性。许多读者因为一场阅读沙龙，成了书店的忠实读者，也有人因为住在书店附近，每周都会来看书，渐渐成了书店的常客，也有人纯粹为了一杯咖啡走进书店，却在不经意间带走了一本书，也许每种模式的能量不大，但积少成多，最终能够为书店提供持续的现金流与生存底气。
但是细细想来，这些多业态的融合也并不是书店经营的万能良药，受人推崇的“书店+”理念，仍然有很大的局限性。首先是成本问题。小型民营书店在进行空间改造与业态扩展时，需要考虑的因素很多，空间改造意味着租金、装修与人力成本的增加，而咖啡与餐食的引入还需要额外的设备投入和人员雇佣，食材损耗与库存管理也会加重运营负担，一旦客流量不足或消费转化不达预期，前期投入的成本便难以收回，更遑论文创产品与展览活动的更新迭代，往往需要持续的资金与精力投入，许多书店主理人发现，所谓的“多元收入”有时只是华而不实的幻想，实际收益仍难以覆盖高昂的运营成本。
其次是空间问题。许多小型的社区书店所面临的共性问题是空间有限，难以承载过多业态，在兼顾阅读氛围的同时，很难容纳咖啡区、文创展售、活动空间与书籍陈列的多重功能，纸曰书店主理人呆猴坦言，在书店举办活动时，往往需要把店内所有的桌子都搬到店外，才能腾出足够的空间，即便如此，仍常常出现“人挤人”的窘况，活动与日常经营相互挤压，读者体验大打折扣。除此之外，书店的空间属性本质上也决定了其承载能力的上限，朴阅书店的主理人老许认为，一个空间要想盈利，需要满足客户的刚性需求，而阅读恰恰是一种非刚需的行为，即便在空间中叠加了咖啡、展览与活动，其消费频次仍远低于餐饮或零售场所，用户停留时间长但转化率低，导致坪效（单位面积在一定时间内所创造的营业额或利润）始终难以提升。
最后是区位问题。大部分小型民营书店受限于经营成本，往往位于城市非核心街区或社区边缘，人流量本就有限，有些书店甚至交通并不便利，宣传往往依赖社交媒体的口碑传播与熟客推荐，难以触达更广泛的潜在读者群体。尤其是在中小城市的民营书店，当地居民对文化活动的需求相对有限，消费习惯更倾向于实用性和即时满足，对书籍与文化空间的付费意愿较低。加之近年来线上购书与电子阅读的冲击，更加不利于实体书店的生存，即便推出会员制、读书会或文创周边，仍难以形成稳定现金流。
成为一名书店主理人需要什么？
难道实体书店的经营难题真的无解了吗？
并非无解，而是需要更加关注“书店主理人”这一角色在其中的关键作用。换句话说，实体书店的经营模式核心，并非不断叠加的新业态，也非不断重构的阅读空间，而在于书店中那个最真实的人。要回答“书店主理人应该想什么”这一问题的关键，在于明确作为一名书店主理人所须具备的素养与能力。
首先，书店主理人不应首先考虑用何种方式盈利，而应思考如何让书店成为一个有明确经营定位的空间。“我认为，想要开一家书店，首先要清楚这家书店的定位是什么。同时，根据定位去调研市场，了解目标读者的阅读习惯、消费能力与文化需求。”纸曰书店主理人呆猴指出，定位清晰才能避免盲目扩张与资源浪费，在书店经营的前期最大限度地节约成本，同时为后续的选书、活动策划与空间设计提供明确方向。只有当书店成为某个特定人群的精神锚点，它才真正具备不可替代的价值。
其次，书店主理人不应一味地给书店加入多种经营业态，而应思考如何在一条路上走到极致。“我认为，不同的书店需要主理人具备不同的能力，但如果将多种经营业态混在一个书店里，对书店主理人的要求会更高，反而容易分散精力，导致每项业务都难以深耕。”朴阅书店主理人老许认为，与其追求多元复合的经营模式，不如专注于书店本身的核心价值，选择一种业态作为长期发展方向，并不断打磨细节，形成独特风格与稳定社群。这样才能在形成自身特色的同时，在激烈的市场竞争中持续沉淀品牌厚度。
最后，书店主理人不应一味地想方设法弥补亏损，而应思考如何与更多读者建立情感链接。在阅读无法成为大部分人的刚需的今天，如何留住读者、提升读者的复购率，是书店主理人需要重视的问题。与其频繁推出促销活动刺激消费，不如用心经营每一次与读者的互动，从选书的温度到服务的细节，传递书店独有的人文关怀。以情感取胜，才是实体书店最深的护城河。
有人说，现在书店主理人想要赚钱只用两种方式，一种是炒股，另一种是兼职。当作为城市文化传播节点的实体书店，和“钱”这个字扯上关系的时候，一种天然的割裂感便悄然浮现，仿佛谈钱就辱没了书香的纯粹，亵渎了文化的神圣，可书店终究要生存，书页的翻动需要房租、水电与员工薪资来支撑。理想若不能落地，终将沦为空中楼阁，书店主理人必须正视经营的现实压力，在坚持文化使命的同时，探索可能的盈利模式，唯有在理想与现实之间找到平衡，书店才能既保持精神高地的纯粹，又具备可持续的生命力。■
