出版人杂志 新华书店的直播间试验，表面是渠道之争，内里却是能力再造与价值回归的双重长征。
2025年秋天，甘肃兰州的一家宾馆里，一场特殊的“封闭集训”正在进行。来自该省9个市州的47名新华书店员工把9间客房改造成直播间，留给他们的作业只有一个——在抖音把书卖出去。无论是守柜台的营业员，还是跑仓配的业务员，都被推到了镜头前，尝试用一种全然陌生的方式，触达那些他们或许永远无法在门店里遇见的顾客。
镜头转向盛夏的浙江，30多摄氏度的仓库里，省新华书店电商事业部的主播们戴着厚实的卡通棉帽，对着直播镜头连播三个小时。有主播回忆道：“那种投入感，在外人看来仿佛直播间里人山人海，但实际上，也就我们自己。”
这些生涩而热烈的画面拼在一起，构成了新华书店系统在“十四五”收官与“十五五”开局之间集体闯入直播赛道的剪影——不再是零散试水，而是一场系统性迁移。
第三方数据平台新抖的不完全统计显示，仅2026年1月，抖音平台上以“新华书店”为名称或认证主体的账号中，有405个完成了至少1次带货直播，合计直播6956场；其中直播销售额排名前50的账号，当月平均带货直播28场，平均直播销售额54.2万元，平均场均销售额2.13万元……
这股潮涌背后的推力首先来自现实的挤压。中国新华书店协会报告显示，2024年全国新华书店营业收入1371.65亿元，同比下降5.1%；税后利润107.41亿元，同比下降27.25%，出现近年来少见的“双降”。与此同时，另一股力量正在加速改写零售格局：北京开卷数据显示，2025年，内容电商渠道码洋规模同比上升30.43%，占整体零售市场40.53%的份额，成为行业内少数仍在增长的增量来源。
一边是传统渠道的下行压力，一边是内容电商的加速扩张。一冷一热、一张一弛之间，传统巨象集体“卷”入直播间，究竟是渠道迁移的权宜之计，还是关乎未来生存空间与存在价值的深刻变革？带着这些疑问，我们深入各地新华书店的转型现场，试图拆解这场自上而下又自下而上的数字化远征。
一场被现实倒逼的迁徙
对许多新华书店的员工而言，第一次直播的记忆并不美好。灯光一打，镜头一亮，看着个位数观众里还包含着自己的同事，那种“强行营业”的尴尬与紧张，几乎成了转型初期集体记忆的一部分。然而，核心的驱动力并非来自镜头前的热情，而是源自镜头外无法回避的压力。
新华书店为何在这一两年突然密集把镜头对准自己的货架与仓库？背后的原因谈不上浪漫：它首先是一种压力下的现实选择；而在更深处，则是一道关乎转型的必答题。
早在2020年，一些嗅觉灵敏的门店便做过零星尝试，但大多浅尝辄止。原因很简单：成为一名合格的主播，需要的不仅是面对镜头的勇气，更是从选品、投流到话术、复盘的一整套陌生方法论，投入大、见效慢，对一些惯于“守店等客”的门店而言，试错成本高昂。
真正让这件事从“可做可不做”变成“不得不做”的，是新华书店基本盘的松动。2024年下半年起，各地教辅销售的管控政策陆续落地，叠加学龄人口变化、数字化教育平台普及，新华书店以教辅征订与线下门店为核心的结构优势遭遇冲击。进入2025年，这股压力没有明显缓和：当不少省份把“营收下滑”写进报表时，寻求新的增长路径从“锦上添花”变成了“雪中送炭”。
内在的焦灼如影随形，而外部市场的迁移早已轰然启动。内容电商把“货架逻辑”改写为“内容逻辑”，消费者已经习惯在算法推送与直播间里“遇到书”。抖音电商数据显示，图书在该平台的GMV连续四年实现了20%以上的增长；与之相对的，正是地面店和传统平台电商的连年“失血”。所以在新华书店总店阅读推广部副主任逄世龙看来，各地新华做直播，从本质上讲并不是跟风，而是顺应市场逻辑的变化：为读者找好书这件事换了战场，新华书店不能缺席。
压力与趋势交汇，将“要不要直播”的选择题，拧成了“如何活下去”的必答题。书业营销专家路毅直接把直播看成新华书店“一次结构性转型的机会”。在他看来，消费者在迁移，“就像大草原上的动物迁徙——如果新华书店的卖场不迁移，很可能就会饿死在干旱的土地上”——截至2024年末，全国新华书店门店总数仍有11002个，员工9.48万人（数据来源：《新华书店社会责任报告书（2024）》）。这是一张巨大的网，“哪怕每家店每天只做一两千元的销售额，累计起来也能达到一个难以忽视的数量级”。
一些行动迅速的省份已经率先完成了从应激反应到战略牵引的认知跃迁。从全省范围看，“动起来”的典型是浙江省新华书店集团。在浙江出版联合集团党委委员、浙江省新华书店集团董事长蒋传洋看来，各省新华书店的产品结构、客户群体、经营模式高度趋同，而随着全国统一大市场的推进、区域壁垒逐步被打破后，同质化竞争会进一步加剧。“要破局，就不能只停留在‘把线下图书搬到线上卖’，而要彻底重构业务逻辑——从‘守着货架等顾客’转向‘主动走到用户面前，用专业内容吸引用户’，以内容为主线传递新华书店的品牌价值。”
基于这种判断，2024年5月起，浙江省新华书店集团启动“千人主播”项目：为48家县市店孵化93名主播，打造61个账号，矩阵粉丝突破270万，2025年累计直播超万场……浙江新华希望可以由此打破“千店一面”的同质化困局，让浙江省内每家新华书店的直播间形成独特定位，形成“百花齐放”的差异化竞争优势；进而摆脱传统零售的“流量依赖”，通过高精准人群定位，把直播变成“连接读者、服务读者”的桥梁。
湖北新华的转型路径也颇具代表性：湖北新华电商业务规模从2018年的1.5亿元增长至2025年的20亿元，7年间年增长率超30%。湖北省新华书店（集团）有限公司电商运营中心总经理李照透露，其中直播业务贡献了销售码洋1.85亿，占比8.64%，基本实现了毛利正向增长。
这样的迅速成长绝非一日之功：湖北新华从2021年下半年试水抖音直播，到后续通过行业级活动拉升品牌势能与资源掌控力，再到围绕单品与场景打造爆品、跑通“仓播”“退货拆包”等内容形态，最终在2025年组建全省直播运营部专职统筹，依托79家子分公司、300人团队形成矩阵协同，把直播从点状尝试推向结构化增长。通过统筹推进技能培训、直播带货、赛事运营、体系构建及重点展会直播等多项工作，账号矩阵全年实现销售码洋2258万元，超额完成任务目标，进入市场加速期。
必答题讲清了，接下来要追问的，是为何同样开播，有人越播越热，有人却越播越冷？答案往往不在镜头里，而写在镜头背后的制度中：岗位、考核、激励与协同，决定了新华书店的迁移愿景能否化为现实。
机制重塑的三条主线
转型号令发出，基层的执行与组织能力便在瞬间被置于显微镜下。转型初期，很多基层书店的直播呈现出一种诡异的“景观”：直播间开着，灯亮着，人也在镜头前，却既不做运营，也不做内容；在线人数常年个位数，主播对着空气把流程走完；更极端的，有人干脆用书挡住脸，一句话也不说。直播从“业务”退化为“任务”——热情被磨光，留下的只有疲惫和应付。
然而，一旦有人把直播当作一场关乎生死的真实战役，节奏便会截然不同。一些地市新华从早上7点播到晚上12点，极端的甚至播到凌晨两三点；收播不等于下班，还要复盘、改脚本、重排货盘。“热”与“冷”的差距，根源在于是否将直播视为可以投入资源、值得精细计算的真实卖场。要让这种转变发生，需要的是从心态到能力再到组织的深度重塑。
《中国新华书店社会责任报告书（2024年）》显示，截至2024年末，全国新华书店员工总数9.48万人，其中30岁以下占比16.97%，50岁以上占比20.51%。这样的年龄结构，先天就不太适配直播业务的高强度节奏与快速迭代。更关键的是，新华系统长期围绕“门店+征订”形成的岗位分工、绩效口径与工时制度，本就不是为直播这种“人货场”快速轮转的业务形态设计的。对多数新华人而言，直播都是全新领域，仅靠“一纸政令”把人推上前台远远不够：实践证明，要让直播从“挂着播”走向“卖得动”，其内部机制至少要沿着三条线同时重塑。
第一条线是心态与权责：把“要我干”变成“我要干”。
在多个省份做过直播陪跑的路毅在走访中发现，“决心”往往是当前新华书店破冰直播业务的第一道坎。他见过太多基层书店的现实：人少事杂，领导指派一名员工“兼职”直播，既要播又要守店还要做物流，结果哪项都做不好。路毅指出，直播电商需要极度的专注和持续迭代，是专业性工种，在实践中，“必须得是专职专岗”。
湖北新华的路径正是上述逻辑的映射，它的“关键一跃”是“三权下放”：用人权、业务权、分配权下放到电商团队，并配套项目制、赛马制、目标制，核心是“权责利统一”。湖北省新华书店（集团）有限公司电商运营中心相关负责人提到，改革初期阻力不小——有人对专业能力、供应链水平缺乏信心，也担心市场化动作过猛冲击传统体系。对此湖北新华的办法是“用结果说话”：先小范围试点验证，再扩面复制，逐步形成一支反应敏捷、敢打硬仗的队伍。近几年湖北新华电商人效持续攀升，2025年已接近3000万码洋，稳居发行集团第一方阵，这背后正是市场化机制持续释放活力的体现。
浙江新华则从另一个角度切入：打破身份壁垒，让基层成为主力。它明确转型不是少数专业团队的任务，而是每一个浙江新华人成长的机会。为此，项目大力传导“人人都是主播”的理念，摒弃专业门槛的固有认知，采用自愿申请、集中培训模式孵化直播团队，重点考量员工的沟通表达能力、图书熟悉度与新媒体热情。在这种机制下，一批批员工在内部考核与培训中脱颖而出，为转型提供了持续的人才保障，也为直播岗位在系统内争取到一条相对清晰的成长路径。
第二条线是技术与能力：直播需要的“新技能”，往往不是“听”来的，而是“干”出来的。如果把直播间定义为“新卖场”，那这个场域的装潢就是主播与团队的能力。能力的起点当然包括培训，但更重要的是进入实战后的持续迭代。
为确保基层员工“带着技能上岗”，浙江新华首先集中资源搭建赋能体系——设计专业培训课程、制定标准化直播流程、建立选品共享库、搭建数据监测平台，确保总部具备为基层提供“人才培养、流程指导、资源支持、数据复盘”的全方位赋能能力。电商新媒体团队设计了11门为期5到14天的线下培训课程，目前已实施三轮累计14批培训，参训人数93人次。
外部的陪跑也在提供短期能力升级的可能性。在路毅看来，高强度陪跑之所以有效，是因为它用真实用户与真实订单，强行把人从“门店逻辑”搬到“平台逻辑”。以甘肃为例，把全省几十号人集中在一个地方，两个月不回家，早上7点开播，播到晚上12点，复盘到12点半……在这种节奏里，新主播第一次知道“直播是有脚本的”，也第一次意识到“脱稿发挥”并不等于自然，更多时候意味着失控。每天围绕数据波动调整话术节奏、重做选品逻辑，目的只有一个：让那些从未见过流量，甚至从未被超过十个人注视的员工，真正适应线上世界的规则。
第三条线是协同：如何让层级分明的“树状”组织，形成作战协同的“网状”矩阵。新华书店传统的组织架构是省店管市店、市店管县店的层层管理，如果不构建有效的协同机制，结局往往是“全省一盘棋，但下的是跳棋”，一盘散沙，彼此消耗。
对此浙江新华的解法偏重鼓励创新：总部通过一对一对接、月度督导、季度调整、半年总结实现闭环管理，用数据看板监控核心指标；当基层遇到选品、设备、政策问题时，能快速获得总部支持。更关键的是，它把“鼓励基层创新”当作反内卷策略：各县市店结合地域禀赋做差异化定位，把矩阵做成品类互补、风格多元、定位清晰，而不是把所有人赶进同一条赛道互相消耗。
而湖北的解法偏重评价倒逼：总部抓统筹、强督导，负责资源整合与赋能；分公司锚定垂类赛道与区域特色，避免全品类跟风；考核上过程与结果并重，把粉丝增长、曝光引流、成交效率等实效指标纳入评价，倒逼“景观式直播”退出。再通过标杆结对、跟班学习、区域分享，把薄弱单位带起来，让“会做的人”成为系统的公共资源，把经验变成可迁移的能力，而不是留在少数“明星账号”里。
从被动到主动，从零散到体系，决胜直播的关键从来不是“谁更会说”，而是能不能让人愿意把它当成事业，让团队真正掌握平台逻辑与直播技术，让矩阵不内耗，实现能复制与可持续。跨过这道机制鸿沟，直播间才可能从“挂着播”变成“卖得动”，再从“卖得动”走向“卖得久”。而下一步更难也更关键的问题才会顺势浮出水面：当直播终于成为一门真业务时，新华书店要如何卖出增量，而不是卷进存量的价格战。
通往未来的价值博弈
当新华书店赶上直播的末班车时，很快便发现，自己正置身于一片拥挤的红海。
2025年，抖音图书赛道的拥挤不止于体感，也有数据佐证：官方发布的《2025抖音电商图书消费数据报告》显示，图书品类直播场次日均约1.3万场，同比增长129%，而图书板块整体GMV的增速则明显低于场次增长。场次增长跑赢赛道大盘，厮杀几乎成为必然。
度过短暂的蜜月期，在做复盘时，很多新直播间都发现自己撞上了一笔“看得见但不好算”的账，尤其当账号靠付费流量启动时，利润会被几项变量同时挤压：投流抬高获客门槛，佣金结构与毛利空间不匹配，退货与售后再吞噬净收益。于是直播间很容易滑向两类窘境：一是订单看似在涨，但薄利甚至负利润，越忙越不挣钱；二是用低价“投流书”换点击与转化，短期有效，长期却把价格体系与口碑的风险一并带进来。低价本身还不是最致命的，真正危险的是日渐频繁的“破价”——一旦新华书店在用户心里和“最便宜”绑定，金字招牌就会被拉进泥淖，后续再谈信任与溢价，只会越来越难。
问题也随之变得尖锐：在市场增量有限的背景下，新涌入的参差不齐的账号，如何才能绕开“投流”与“折扣”的恶性竞争，免于沦为平台逻辑下的流量苦力？
有人看到了不一样的出路。路毅在实践中为新华书店画出的增长路线是“先跑通，再盈利”。他的逻辑很务实：在从零到一的初期，不应被“只能卖自家货”的想法束缚手脚。可以先利用佣金结构更友好的优质外部货源（如畅销书），将直播间的选品、脚本、投放、客服这条“通路”彻底跑通，建立起稳定的销售能力和用户池。一旦这个“通路”稳固，再将销售结构中的一部分逐步替换为自有或定制的高毛利产品，盈利空间便会自然浮现。他告诉《出版人》，在进行过两个月的“死磕”式陪跑后，超过半数的账号可以实现盈利。
实现从“卖得动”到“卖得久”，新华书店还必须重估自己的核心资产：长达数十年建立起的“品牌信任”。逄世龙观察到，在电商赛道上，“新华书店”四个字本身就是信任背书，尤其在教辅、童书等高信任成本品类里，家长更看重“版本对、渠道正、售后稳”，而不是“更便宜”；虽然国企身份在选题、话术、热点上确实“更谨慎”，但是这种谨慎恰恰构成品牌安全与信誉的护城河。这意味着，如果新华直播间一味地用“价格战”来获取短期流量，无异于用最快的速度损耗掉自己最沉淀的资产；真正可持续的打法，是让信任在新的场域里变成转化效率，再把效率变成利润结构。
不靠更猛烈的投流，也不靠更激进的破价，差异化的内容与场景，成为新华系直播避免陷入同质化泥潭的关键。浙江新华把“特色化经营”确定为项目发展战略，明显是在对“全面铺开+头部品破价”的反向选择：余杭店聚焦童书清仓，用“高性价比”覆盖价格敏感人群，但尽量避开与头部标品硬碰硬；温州市店专注“特殊资源图书”，用稀缺性对抗同质化，靠“你别处买不到”而不是“我比别人更便宜”；常山、湖州店主打社科历史类，服务更稳定的兴趣圈层，用内容解释价值、用专业换复购。与此同时，浙江也在探索“文化+直播”的形态创新：海宁店把《书剑恩仇录》等书籍嵌入盐官古城的在地场景，做“文旅走读直播”，先用场景与文化内容完成引流，再把流量导向图书与本地服务，实现文化与商业的双向引流。它的核心不是“直播卖书”，而是用直播把“浙江新华各店的差异”变成用户可以感知的标签。
湖北新华的增量逻辑，则更强调“内容、信任与服务”的联动。湖北新华的做法并不是把所有门店推向同一套模板，而是让分公司立足区域优势做垂直深耕：黄冈主打教辅专场，把“版本与服务确定性”做成卖点；襄阳、荆州等地把荆楚文化融入内容呈现，用地方文化IP带动关注与销售；郧阳在短视频带货中提炼爆款模型，形成更可复制的方法。与此同时，总部围绕“一老一少一教”核心人群建设定制化产品线，提升“人、货、场”的匹配度，逐步降低对达人与纯投流的依赖。更关键的一步，是把直播与线下门店、社群运营、机构业务、文化活动联动起来：让线上成交不再停留在“一次性买书”，而是延伸到线下体验与综合服务的收入，做长用户生命周期。
货架的边界也在被重新划定。当渠道的大门打开，新华书店的营业执照所允许的范围，都成了可探索的疆域。从山东章丘的大葱，到湖南宁乡的夏布文创，再到各地兴起的研学活动与本地生活团购券，新华的直播间正从一个单纯的“图书柜台”向一个以文化信任为纽带的生活服务与解决方案提供者演变……这并非简单“跨品类”，而是围绕信任背书做场景延展——让用户因为“新华”而降低选择成本，再因为“场景”而提高客单与复购，从而做出真正的增量，而非在存量中你死我活。
从更宏大的图景看，当线上直播逐渐成为“引流的门脸”，其价值最终的锚点，或许要落回到新华遍布全国的1万多家实体门店。逄世龙敏锐地认为，“光卖产品，新华书店不一定有优势，但如果从卖产品升级到提供服务，利用好门店的线下空间，未来将会有更大的增长潜力”。他描绘的未来，是直播间将公域流量有效地沉淀为可触达的私域用户，再将这些用户导流到线下门店，体验阅读服务、文化沙龙、亲子研学等，实现“线上拓客—线下深链”的闭环，将过去常被视为经营成本的公共文化服务供给，与当下的商业经营路径真正“打通”，把文化的根与商业的叶，生长在同一片土壤。
新华书店的直播间试验，表面是渠道之争，内里却是能力再造与价值回归的双重长征。它最深的价值，可能并不在于为新华书店的财报填补了“亿元级”的缺口，而在于它用最“野蛮”的实战，倒逼一群体量巨大的国有文化企业，在数字时代重新思考自己的核心能力、价值定位和与用户连接。对今天的新华书店而言，直播或许只是一个开始，能在多大程度上弥合旧能力与新战场之间的鸿沟，远比当下的任何一场GMV数字，都更能定义它的未来。■
