出版人杂志 出版是典型的概率市场，而教育是典型的精准市场。从概率市场到精准市场的转型，意味着我们必须转换工作思维。
文｜姜 喆
最近，很多企业、很多人被按了“暂停键”。如同奔跑的人突然被绊了一跤，动作骤停，但是该发生的还在发生，比如企业成本。如何应对这突如其来的考验，各行各业都在自救和结组互助。对于我们这样业务跑了一年多的创业公司来说，可以说，还没有逃过18个月生死线，就又两脚跳进了“救命保卫战”。有朋友专门来问，听说最近在线教育火了，你们怎么样？
线上或者线下，出版、知识付费或者在线教育，都在满足着不同的教育需求和学习场景。虽然当前线下形式受限，但教育需求并没有变，只是暂时把线下的教授和学习，通过在线（录播或直播）的方式进行了交付。很明显，疫情是对在线教育的一次强行倒逼，格局的改变，已然成为定局，至于拐点何时出现，可能还要拭目以待。或许，其深层决定因素仍然是学习产品研发设计、交付形式和移动互联时代人们的学习需求的真正匹配，而不是简单地把线下课搬到屏幕前。
我们的核心团队从出版转型到在线教育，并且锚定在“轻教育”模式，一直在不断优化升级产品模式，而这次疫情恰恰给了我们一次深刻的对商业模式、产品模式以及产品竞争力的复盘机会。
轻教育或许是终极宿命
我们经常被问起，“你们知识付费做得怎么样”。我们从公司成立之初，给自身的定位就是“教育”，而非知识付费和知识服务。在大家的认知中，音频在线教育约等于知识付费。音频录播课程产品且无后续课程服务，这就是1.0版本的在线教育产品。
那么，从一开始我们自己定义的“轻教育”产品又是什么呢？如果用一句话来描述，就是通过产品设计和技术工具，让用户在以家庭为主的学习场景中，自主完成“教学测练评”的学习闭环。
“轻教育”的“轻”，不是省略学习环节，这跟出版和知识付费是有区别的。出版和知识付费，主要满足的是“教和学”环节，“测练评”环节是要靠用户自己，或者是嵌入其他的教育场景来完成。比如，孩子看课外书，这个过程是有“教和学”的，但是“测练评”需要家长或者老师再设计，或者是把看课外书这样的动作，嵌入到校内教育或者课外辅导中。如果我们把教育学习效果设定为100%，那么，图书和知识付费产品能给用户提供的路径只到了大概40%。这也是我们核心团队从出版业离开，转型进入在线教育，希望能够突破的——打通服务用户的全流程。
那么，“轻教育”的“轻”是什么呢？是在交付方式上的体现。通过“重”研发，设计出用户可以自己流畅完成的学习过程，减少用户学习过程中对师资的依赖，并以较低的费用，减轻家庭教育负担。
“轻教育”是一种“被选择”
但是问题又来了：
“为什么不做直播课？”
“为什么不做一对一？”
“为什么不做全科？”
……
这些是我们面对投资人和教育同行被问到的最多的问题。毫无疑问，这些模式已经被众多成功的教育公司验证过，是完全可以跑通的模式。但是，很难有出版企业有能力真正成为2C的重运营驱动企业，中公和华图公务员教育这样的企业除外。出版业是内容端供给侧驱动的行业，但是重型在线教育公司多数是运营驱动的前提下，课程研发作为保障的商业模式，所以像师资建设、教学管理、用户运营这些在线教育公司的标配，是出版业还达不到的。所以说，轻教育的选择是找“想做”“能做”“用户想要”这三个要素的关键交叉区。
从图示可以看出来，交叉区其实是非常小的，这也意味着，理想、意愿是不能支撑“为所欲为”的。
如果推演到出版，这也可以解释为什么我们听那么多的成功分享、行业培训，能够复制的成功少之又少，因为别人的成功并不能直接帮助我们扩大三要素的交叉区域。所以，在扩大出版品类、拓展销售渠道、创新运营模式的时候，我们会觉得无比艰难。这个交叉区域也是出版业真正2C互联网转型的窄之又窄的狭窄之门，不扩展这个区域，我们无论是创业还是转型，都会被限制在这狭窄的空间里。
前几天，一位做线下教育的朋友非常心急且焦虑地来问：“直播怎么做？线上课程怎么开发？”我问他：“有小鹅通店铺吗？直播平台想选哪个？抖音、快手有准备做吗？用户准备怎么沉淀？”隔着手机，我都能感觉到他那份不知道怎么回答的茫然。
这位朋友代表了这次想抓住在线转型巨大机会，却由于无论意识还是行动都准备不足而不得不无奈错失机遇的典型。所以说，用户需求摆在那里了，“你想做”一定要同时匹配“你能做”才可以去扩大交叉区。
有一个 “披萨理论”，两个6寸披萨没有一个9寸披萨大。这在提示，从6寸到9寸，半径增加了50%，面积却多出了一倍还要多。放到我们的工作中、理想中，如果半径是“你想做”，扩大一点目标的半径非常容易，就是一拍脑袋、一受刺激，可是想做到就要付出加倍的努力。这是创业心得，也是我们每个人面对危机、机遇，想寻求新方案、新路径，想转型、升级，要事先做到的认知储备。
“轻教育2.0”的艰难可能
教育和出版在产品上有一个很大的不同，出版讲求产品丰富性，行业年新品可以达到几十万种，这是个典型的概率市场；而教育讲求的是精准触达，所以大需求和整体解决方案就意味着不能设计概率产品去碰运气，所以教育是一个典型的精准市场。比如阅读，出版可以做各种各样的绘本，出各种维度的阅读指导书，但是到了教育产品则需要给用户提供一个一揽子的整体阅读解决方案，满足用户至少一个学习周期的学习需求。从概率市场到精准市场的转型，意味着我们必须转换工作思维。
我们经过半年的研发和用户调研，在去年下半年上线了“品学阅读”学前两个阶段的产品。这个产品的设计，从设计之初，无论课程体系、课程内容还是交互性设计，都是以“学习效果和目标”为考量标准的。这的确跟做出版有非常大的不同，而且“烧脑”，以至于课程稿打磨的过程中，要逐字逐句地评判“是否对用户有价值，表述是否累赘而会导致用户学习效率低”。
这套可以满足用户一年学习需求的阅读产品，上市之后，在喜马拉雅平台和小鹅通平台先后取得了非常好的销售成绩。用户评价几乎全部是五星、完播率超过85%，播放量多平台累计已经超过1000万次。很多用户留言，通过这门课程，孩子对于绘本阅读以及语言表达都有了极大的改善。
为了满足用户深度学习的需要，这门课程中阅读工具部分被单独抽离出来形成图书《爱上阅读的秘密》。很多人来问我，你们又做出版啦？其实，这并非是要把业务扩展到图书，也不是为了数字内容纸质化，这里我们一直在把握一个原则，教育内容要满足学习需求，需要匹配相应的产品形态，从而更好地嵌入到学习场景中去。而且图书+课程+收听卡，是在进一步做用户沉淀、存留和转化。
“品学阅读”产品是产品形态融合的第一阶段，而“学乐硅谷机器人”产品则是融合产品的进阶版。这套产品从在线视频教学课程，到实物教具，再到小程序的“测、练、评”服务平台，以及持续的学习服务提供，让孩子拿到这套产品后，可以不需要老师，自主完成所有的学习环节，并且通过“奖励”流程设计，鼓励持续练习和学习效果检测，用不到千元的价格实现线下面对面授课过万元的学习效果。上线3个月，GMV破千万，数万用户的学习反馈以及服务平台的高日活，都佐证了产品设计在用户实际需求中的满足度。
总结下来，这套产品是如何做到的呢？
课程设计：从难度进阶、教学速度、用户学习难题前置性解决方案设计三个方面，最大可能减少学习障碍。
教具研发：适用反复练习需要，在丰富性和成本上寻求平衡点。
服务平台：实时收集并解决用户问题，持续学习资源更新有效触达，根据用户需求做功能迭代。通过这样的设计，包括销售、售后、学习答疑在内的所有工作，只一名专职运营加上两名课程研发主编的部分工作时间，便服务了过万用户。图纸更新服务、直播教学、在线答疑、社群运营，唯一的目的就是加强在线轻服务，增进学习效果。
产品是为了满足需求而生
产品是为了满足需求而生，但什么性价比能满足需求是最难选项。
无论是策划一个图书选题，做一个知识付费课程，再或者研发一个教育产品，万变不离其宗的都是：用户需求是什么，我们所感知到的是真需求还是伪需求，我们的产品是不是能解决用户的问题，是否可以用新的产品和技术让已有需求得到更好的满足，以及如何让产品触达用户，如何收回用户对产品的使用反馈，如何在需求和服务的性价比之间实现真正的平衡，等等。
要回答这些问题并不容易，否则，我们就能极大提高策划成功率，出更多的畅销品……但是，在线教育为试图找到这些问题的答案提供了一个可能，而且用户持续不断用跳出率、完播率、完课率、播放量、复购率这些指标，让我们不敢有一丝懈怠，在产品的每个生产环节都要做到极限。那么，书被用户买走之后，打开率是多少，完读率是多少，哪个章节内容的交付用户不满意，其实我们掌握的信息是极其有限的，我们掌握的数据只有一个维度——销量，销售数据反馈的用户动作是有限的，这也是难以回答上面那些问题的巨大阻碍，因为和用户的使用行为之间没有打通经脉。
产品形态的数字化，是一个通道，但是要让数字化形态借助技术手段，真正嵌入到用户的使用场景中，而不仅仅只是提供了一种购买可能，并且能够通过这些数字化的形式捕捉用户的行为，这些行为就是用户投出的最真实的“票”，也是用户对我们产品能力的最好滋养。但是，我们即使掌握了需求，用什么样的方案来满足，就进入到了产品设计的真正难点，无限度满足用户的产品是不存在的，因为过高的成本很容易消灭一个公司。
今天，巨大的困境不是疫情，因为疫情总会过去，环境总会复苏，但是复苏不会原路返回，我们做了什么储备决定着，会不会有机会和复苏不期而遇。■
（本文作者系未来之音总编辑）
