华楠:哪里竞争激烈,读客就去哪里

读客不吃第一只螃蟹,敢错过机会才能做第一。

2021年7月19日,读客文化成功登陆创业板,截至当日收盘,读客文化报31.66元,涨幅1942.58%,成交额6.74亿元,振幅1142.58%,换手率76.54%,总市值126.64亿元。

手持超级符号的方法论,从广告业跨界做出版,把棋盘格和熊猫君印在每一本书上,也印到每一位读者心里。合伙人制创行业先例,文化价值观的输出尽显先锋姿态。在创始人、董事长华楠的带领下,读客文化已经成为中国出版界一面独特的旗帜。这位广告咨询业传说中的“大神”,从华与华走向读客,他是员工口中的“老大”,也是书业最具关注度和影响力的意见领袖之一,他如何看待出版、践行出版?

公司上市之际,《出版人》独家与这位极少在行业内露面的“老大”进行了面对面的深入交流,就让我们听听华楠的出版价值观,究竟有多么与众不同吧!

 

版权是出版业最大的门道

《出版人》:回到初始阶段,您是出于怎样的考虑从广告业走向出版行业的?这两个行业的区别在哪里?

华楠:2005年的时候,我们(华与华营销咨询有限公司)在广告业已经相当成功了,但是我个人不喜欢这个行业,从进入广告业开始我就不喜欢。但是人总要生存,需要工作。最后发现,虽然不喜欢,但是很擅长。

从广告业开始,用超级符号这个方法很成功地做出影响力。做咨询可以在各个行业中使用这个方法,所以我就想自己找个行业来实践超级符号的方法,机缘巧合做了出版,做了之后发现,这个行业很好玩,我也很喜欢。

我们经营广告业和出版业,从生产模型上来说是一模一样的,读客与华与华在产品研发技术上90%以上是重合的,区别在于,出版业是一个满足人类精神需求的特殊行业,需要从业人员有更深的文化沉淀和思想。

《出版人》:在起步期的读客作为一家图书公司,强项偏重于广告逻辑,但是图书行业是一个重渠道和版权资源的行业,这重要的两端读客是怎样去解决的?

华楠:在渠道上我们并没有遇到什么问题,因为所有的渠道都是一样的,日用消费品的渠道和图书的渠道逻辑上是一样的。

但早期在版权上确实存在缺陷。一开始我们在起点、天涯等网站上找原创作者相对容易,单个的版权只需要瞄准一个作家或者一个作品,但是几年下来由于缺乏严谨的规划,这些版权松散,难成体系。

2011年,我们开始做外版文学,开始思考如何利用全球版权去架构一家大的图书公司。《银河帝国》是我们第一次有结构地去签约版权,它形成了在科幻版块遥遥领先的地位,2014年出版的《教父》则打开了重做经典的路径。后续的《岛上书店》《无声告白》等都沿用了我们结构化思维签约版权的模式。

可以说,直到2016年我们才真正确定了怎样构建与优化版权结构,版权是出版业最大的门道,理解这个门道,我们花费了十年。

《出版人》:读客的产品很多都是系列化地呈现,是有意为之还是纯属巧合?

华楠:从我们做全套十本的《藏地密码》开始就经常讲一句话——“销售的目的是建立以销售产品为手段,从而销售品牌,进而销售产品得以销售品牌的循环”,所以系列化一定是最合适的。

只要销售的过程能够循环,它就可以一直往下走,系列化的产品仅仅是体现这种循环的一个特例,我们比较喜欢,但是也不会刻意去做这个事情。

 

第一只站起来走的猩猩肯定会被嘲笑

《出版人》:读客发展至今一直饱受争议,这其中可能存在行业的误解与偏见,也与读客的符号方法与营销方式相关,对此您怎么看?

华楠:很简单。首先我对这个事情一点也不困扰,第一只站起来走的猩猩肯定会被嘲笑。这些所谓的非议、负面的评价比较引人注目,但是我们要看到更多正面的评价。更多的公司都在学习读客,越来越多的读者在认同这个品牌。负面的声音比较尖锐、比较刺耳,更容易被人注意到,但是负面的声音一直以来都是占少数的,不然我们活不下来。如果反对你的人占多数,你的企业不可能发展。

《出版人》:读客曾打出“像卖牙膏一样卖书”的口号,读客把出版当成彻底的商业和生意在做吗?

华楠:全世界的生意都是一样,你要卖一个东西给消费者,你就要让这个产品对消费者有价值,并且让消费者知道这个产品对他有价值,卖任何东西都是这样的。但是现在多少图书产品根本就不表达自己的价值,不让人知道它里面几十万字是想表达什么,而去自恋地做一些阻碍消费者理解它的事情。

这个行业有它的特点,这个特点在于图书不仅是商品,也是精神产品。但这是版权阶段的问题,选择好的版权,把它卖给需要它、适合它特性的人,这是这个行业有趣也有价值的地方。但是不要把商业跟精神分开,这是一体两面的事情,你选择什么样的版权是其中一个动作,把这本卖给需要它的人是接下来的动作。

《出版人》:读客作为一个书业先进生产力的代表,先进体现在哪些方面?

华楠:读客的先进主要体现在产品研发、组织能力和文化价值观。

最初是产品研发上的领先,主要在于超级符号的方法论。很多人会觉得超级符号是一种营销策略,但其实是产品研发的原理,这套方法论在2005年已基本完备。现在看读客最早的两部畅销书《流血的仕途》和《藏地密码》,它们的研发流程和研发的成果与今天的标准化程度是一模一样的。

第二个阶段是从产品研发驱动转向人力资源驱动,组织能力的先进性开始显现。2016年读客引入了合伙人制度,在组织结构上也属于行业首次。现在在推行的小组制、师徒制也在不断裂变培养出更优秀的人才。合伙人制度要求你必须在这个公司干到最好,成为行业里最顶尖的人才有可能成为合伙人,这使得公司中层、基层大量有才华的人熬年头,年头久了,人心就容易涣散。我请海底捞微海人力资源咨询公司来给我们做人力资源管理,他们给我们传递了小组制、师徒制的思路。

以前合伙人带团队,一个人带几十个人效率会损耗,师徒制把大的团队归为一个家族,下面还可以分为工作小组,家族长可以培养小组长。

从收益的角度,假如我带一个小组可以提成20%,我徒弟带的小组我可以提25%,这就有能力的人就有动力去培养更多的人才。

再后来过渡到文化价值观,“激发个人成长”价值观的建设与确立可以让大家统一思想,理解到自己工作的意义,能够自发、热情地通过工作实现个人价值。

《出版人》:读客是出版企业中少有的具备清晰价值观的企业,您是从什么时候开始思考价值观的问题的?

华楠:从我做公司的第一天就开始思考。2000年左右我创办了第一家公司,那时就在思考干公司到底是为了什么?开始的理由很简单——为了挣钱,因为不挣钱公司就活不下去。活下来后,又想干什么呢?从开始思考这个问题到2016年读客确立文化价值观,这十六年来我一直都在思考。

早年的时候我经常讲,我们公司不要求任何人无私奉献,你来这里你做多少事,公司给你的回报是否足够,公司也在看给了你回报之后有没有继续发展的潜力,这是一个交易关系。

另外一点,公司不是任何个人的,既不是员工的,也不是老板的。公司其实是一套虚拟的制度,让人们集结在这套制度里来做事情。

那么如果一群人要去做一件事情,势必就要追求效率的最大化,但悖论的一点在于一个人与另一个人合作,一定是成本的急剧提高。要提高效率的话,就需要大家有共同的价值观、文化与行为方式,这些能够很大程度上去弥补由于合作带来的效率损失。而这个价值观一定要符合最大多数人的利益,这个价值观才是有生命力的。“激发个人成长”是思考多年的一个产物。这个价值观之所以能够在一个企业中得以统一,是因为它确实得到了个体的呼应,找到了人的价值的最大公约数,而并非硬性的灌输与宣传。

 

刻意放慢脚步与克制的欲望

《出版人》:读客以“书单来了”为代表的新媒体布局较晚,当初是以什么样的状态去思考这部分业务的?

华楠:就好比现在的抖音,已经过了爆发期,我们现在正准备入场。我一直坚持我们不喝头啖汤、不抓窗口期、不吃第一只螃蟹,一定要错失时机,一切需要抓住时机才能做成的事情,不去做。我们永远要做已经成熟的事情,我看抖音现在已经成熟了,所以才放手去做。读客按方法来做事情,现行的方法论在各行各业都实践过且有成效,所以我不担心机会。我跟团队讲,我们绝对不去干蓝海市场,一定要去干红海市场,哪个地方最激烈就去哪个地方。

因为我们是效率最高的公司,很多时候我们是刻意放慢脚步。公众号刚开始做的时候别人已经做得差不多了,我们才开始做,但事实证明我们的效率就是最高的。只要市场在,我们就迟早可以做到第一。

《出版人》:读客在价值观层面寻求最大公约数,在读者层面上是否也选择最大公约数呢?

华楠:我们在读者层面并不选择最大公约数,不追求把这个书卖得最多,不追求企业的最大利润。

在产品研发上,我们经常讲,如果你有两个方案,一个方案可以卖100万册,一个方案可以卖10万册,一定要选择卖10万册,因为100万册的那个是假的,那是被欲望带去的,一定要克制自己的欲望。

我们不追求最大公约数,而是追求合适,追求把图书价值传达给需要的读者。

《出版人》:读客曾在影视IP等方面有过一些发力,后面慢慢地撤掉这部分的业务,读客是如何考量的?

华楠:还是要收着自己的欲望。我们现在有0.98%的市场占有率,而我们在这个领域里面又是最强的,并且有着几十倍的增长空间,为什么要跑到别的地方去?

当初我们也花心过,但最后发现把自己所有的精力投在自己最擅长的地方精力还不够用,所以在意识到这一点之后,我们迅速地收缩了这部分的业务。

 

万米长跑的竞赛,枪才刚响

《出版人》:您觉得出版是一门好的生意吗?您是基于什么做出的判断?

华楠:出版当然是一门好的生意。作为一个传统行业,它的大盘一直在保持增长,我做咨询的时候,我知道有很多行业是持续萎缩的,但是那些行业里依然有活得很好的公司。

首先我觉得要庆幸我们在中国,这是一个巨量市场。如果我们说要在捷克或者斯洛伐克做最大的出版社,也没有什么想象空间。

在中国这样一个十四亿人口的国家,增长也好,不增长也好,1000亿的市场就在那里。然而,在这个市场里面最大的企业市场占有率才做到2%,我们还不到1%,所以增长空间是非常大的。

其次,出版行业是由无数微垄断构成的。比如我卖《教父》,你就不能卖《教父》。这跟卖柠檬水不同,你卖柠檬水卖8块钱,我卖5块钱,我们两个一模一样,一下子就把你打倒了。

出版业所有微垄断的产品都有制度保护,它的利润率都是很高的,只要你经营好,这个行业就是门好的生意。

从微垄断这个角度来说,读客的大部分图书都是微垄断产品,中信出版和新经典的微垄断产品比我们多,但是这对我来说并不构成困扰,因为真正的竞争才刚刚开始,现在还太早。如果说这是一场万米长跑,那发令枪才刚刚打响,而我们还是从别的赛场跑过来的。

《出版人》:未来5~10年,您对于整个行业的走向是怎样的判断?

华楠:未来5〜10年并不会有太大变化,行业大盘仍保持10%左右的增速,经营质量好的企业会逐渐进入状态,但行业整体不会有大变化。

10年之后才会进入行业的并购阶段。就企业来讲,随着市场占有率的提升,大众出版的头部企业在10年内应该达到五百亿的市值。

 

未来要做的是输出形象

《出版人》:从您创立读客到现在,您希望读客成为一家什么样的公司?当初的目标与现在相比是否发生了改变?

华楠:从创立之初,我就想做一家“创意工业化”的公司,解决创意行业一直以来的痛点,实现创意可复制、人才可复制、成功可复制、增长可复制。

读客从创立到今天,一直都在快速地成长,利润也一直增长,在这个过程中变化越来越大。

一开始三五个人,后来几十、上百人,员工是需要回报的。从合伙人制到师徒传承制,这些都需要利益分配和激励机制。所以到今天来讲,经营读客的目的是为了让越来越多的人能够加入这个公司,获得回报,实现个人精神与经济上的成长。

我经常在公司里说:你们一定要谈钱,一定要思考挣得钱多不多、满不满意,未来能不能挣更多的钱。把公司打造成一个销售给员工的生命产品,提升员工的生命质量,应该说是我现阶段经营上的目标。

《出版人》:在目前的企业中,有没有哪一家公司是读客希望成为的?

华楠:从公司的经营上来说,我选择海底捞。它确确实实帮助了10万员工改变了命运。

海底捞的店长相当于我们家族长的角色,从一个服务员,变成店长,变成他的亲戚朋友中最有钱也最有自我价值感实现的人,这样的人在海底捞有成百上千个,这是非常了不起的事情。

从外部来说,希望读客成为迪士尼那样的公司。为社会输出有价值的形象,而且是有生命力的、全球化的形象。到现在为止,中国向世界输出的形象较少,加起来可能还没有迪士尼一个工作室生产得多,这就非常可惜,也让我觉得要把这个事情作为我们一辈子去奋斗的事情。

未来超级IP产生的形态会发生变化,孵化超级IP的媒体是全方位的、层出不穷的,但其核心原理是不会变的,是完全与超级符号原理相吻合的。

书单狗、熊猫君、黑白格、读客橙都是读客起步阶段输出的形象,未来我们还会有更多形象的输出。■

亢姿爽

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