出版人杂志 企业战略规划不应是流于纸面上的例行战略，而是从内部形成新模式、新结构，在外部建立新连接、新关系，为企业提供更本质的、更具广泛性的指导，实现战实一体增长。
战略管理理论面临“范式转移”，企业需要重塑增长法则，需要战略规划的深层变革。如何破除繁缛体例，制定直指核心的穿透式战略？
破圈战略，就是基于对企业的战略本质洞察，实现从企业结构突破、产业链式突破直至组织愿景突破的战略增长新范式。
破圈战略是一套更新的战略管理框架。
它是战实一体的敏捷战略；
它是人企合一的战略；
它是在增长主题下，建立新的连接和可能性的战略。
和君集团董事长、和君商学院院长 王明夫曾说破圈的实质是变革。企业战略规划的体例结构，基本沿袭“内部环境分析、外部环境分析、战略定位、发展模式、实施策略、实施路径”的编制步骤，《破圈战略》揭开了这些词汇的表层，由外向内、从战略到执行做了一次“穿刺”，不是表面性的例行战略，而是试图扼住穿透式的战略灵魂。
如果你是不甘平庸、重视独创性的工作、寻找既要扼守能力圈又要拓展事业边界的机会的企业或个体，这本《破圈战略》可作良师益友。
《破圈战略：重塑企业增长法则》
作者：李国华
出版社：中国财富出版社
出版时间：2024年4月
随书附赠精美思维导图
作者简介：
李国华，和君咨询资深战略营销专家、合伙人，国际注册管理咨询师，和君集团15周年“荷花勋章”获得者。
有近20年管理咨询专业经验，企业实战经验丰富，以效果说话，擅长以敏捷战略指导企业深度营销、组织变革及战略落地，牵引企业实现系统性增长。有上市公司一线市场实操经验，曾任某集团副总裁，美的集团、顾家家居、山河药辅等行业领先品牌特聘顾问，帮助多家企业成为各自领域内的领导品牌。出版著作《科龙变局》《深度营销战法》（合著）。
内容提要：
本书基于对企业的战略本质洞察，提出实现从企业结构突破、产业链式突破直至组织愿景突破的战略增长新范式。体系结构上，直指战略核心，从“守住内核——突破外核——多维定位、战略发力点 ——多维策略——多维竞争力——产业链式突破、企业家精神复制——愿景引领型组织”形成企业顶层战实一体化增长体系，破除了多数企业战略规划内容浪费大量的解释现象、分析过去，反而忽视了需一以贯之的战略洞察及导向结构增长的命题。
前言：
一、两种时间
那年夏天，当我带着小朋友两次进入中国地质博物馆参观的时候，墙上一幅幅的展板、冰冷貌似无生命的石块，似乎带着时空的密码，一下子洞穿了我的心扉，清空了职业生涯中所见、所闻、所感的意识阻塞，让我很不适。我却又清楚那才是真实的，是对探近时空本质的反应。
我们从小到大接受的教育，是“小白兔式的教育”，看上去我们被保护得很好；我们走出高校的围墙，进入职场，在真实的工作节奏、人际关系中，不停地调适自己，很多人顺从于现实，很多人终其一生需要不停地心灵按摩；我们成家立业，每一件人生大事都是在突破过往的边界；我们老去，回归宇宙的尘埃，参与自然生态的建设。
我们做企业管理咨询，讲究“产业为本”，实质是拉伸到更大的产业时空维度，去俯瞰企业个体的变迁；百年未有之变局下，很多企业不景气，很多人开始关注宏观经济周期：康波周期、库兹涅茨周期、朱格拉周期……人生不止，学习不止，一个疑惑背后往往潜藏着更大的疑惑。直至伫立中国地质博物馆内，我猛醒到，那些周期都属于商业时间。
我清楚了，有两种时间，一种是商业时间，还有一种是地质时间。商业时间以分秒为单位，地质时间以百万年为单位。商业时间内，我们经历的很多场景、累积的经验及智慧，可能速朽，很难经受时间的洗刷，却被视为处世的底层逻辑，流行于世。
现在，商业时间统统被屏蔽在门外了。什么是真正的长期主义？怎样直指事情的本质，拆解、重组商业中既往的理论、经验以及实践，走出一条无限逼近地质时间本色的“直道”？
我真实地触摸到了数十亿年星球的进化脉络。一词以概之，叫“破圈进化史”。地球 46 亿年来最根本的运动，就是岩石自我加压下地核、地幔到地壳的圈层分化运动。以一句话囊括我们所处星球的地质演化过程，就是从低级的、原始的地质圈层，向生命所处的高级圈层的不断演进。
我真实地触摸到了圈层分化直至生命进化的核心关键词。我们居住的这颗星球的进化演变，是在向心力、离心力两种力的反复厮杀下，以能量、碰撞、侵蚀、绝灭等为关键词，跃升至“临界点”—高等智慧生命的出现。
我真实地感受到了地质时间与商业时间的同一性。星球演进的轨迹是赤裸裸的，撇去了虚乔和浮华。现实中，一旦剥尽商业企业的层层包装和华丽装饰，它们的演进轨迹与星球的演进轨迹如出一辙。只有当你置身地质时间内，直观览视这一极其复杂漫长的演进过程，遮蔽会从内向外消融，过往根深蒂固的某些东西才会得到重新审视。
二、一次战略规划历程
时至今日，我还会感念2021年某能源央企的战略规划咨询项目。
该央企领导富有魄力，打破常规，项目内容是战略规划，却明确不让咨询项目组编制规划报告，而是领导亲自动手，带领各部门以周推进会的方式一轮轮打磨、完善。项目组做什么？随时答疑解惑，指导赋能。做了多年的战略咨询，那是大姑娘坐花轿—头一遭。
那种合作方式逼迫着咨询顾问真正走到企业背后，思考客户企业战略的本质命题。项目推进节奏非常快。我们每天和客户碰撞研讨，沟通前构建思路，在高密度沟通中验证假设、探讨出可行路径，会后还未来得及复盘，另一部门已如约而至。极致的熵增，会走向极致的熵减。直至有一天，客户突然提出希望咨询项目组独立提出一套规划思路时，项目组经受住了考验。得益于每天的巨量信息积淀，剔除赘肉、滋长新肌，我们紧张思考并劳作了 4 天，就完成了一份 20 余页的规划报告，称之为“小规划”。
“小规划”直指战略核心。适应国家“3060”能源革命、企业战略要求，无论内容上有多少铺垫、多少举措，洞察客户企业战略转型升级的本质，就是要突破其所处圈层，内涵式与外延式增长并行，再造发展动能。以此为发端展开，我们通过一张示意图，高度概括了客户企业战略“从规划到实施”的战略逻辑、战略层次、引擎业务、增长结构、盈利模式、实施路径（见图 1）。
好的战略源于洞察，一幅超拔的企业战略图景徐徐展开。很多话语、叙述方式，之前按部就班做战略规划时不会去想，这次顺理成章地喷涌而出，变得大有不同。
例如，我们识别了企业的战略“引擎”。何谓“引擎”？就是任何企业必定有突出的一两项业务，轻轻一牵，就能扯动全局。并不是当下贡献利润及现金流最高的业务，也不是“十四五”时期将要培育做大的明星业务，而是业务体量非常小、目前不挣钱的智库。
我们也由此细化了客户“十四五”的核心就是突破内、中、外三核，以及这三核中要突破的核心点，即战略发力点；由点及面，解决了内核、中核和外核的不同盈利模式问题，它们分别需要不同的组织管控方式；而后进入实施策略层面。
优质的客户和咨询顾问是互相成就的。一次穿透式的项目实践，指导并审视客户战略规划方案，就如同在审视咨询顾问过往各种战略规划项目、所触及企业战略的经验得失。我作为项目总监，一名从业 10 余年的管理咨询“老炮”，受益良多，也由此触发了对战略规划体例、战略理论范式工具存在问题的思考，彻底冲破了我过往积聚的一些困惑。
