出版人杂志 不靠直播，如何找到属于自己的生存法则？
记者｜杨帆 党嘉
在市场普遍收缩的2025年，未读的新书品种数创下历史最高；在同行还执着于流量与爆品时，未读的老品销售占比已经从最初的六成攀升至九成；在内容电商独占鳌头的情况下，未读选择不靠直播做自营，全年自营板块营收贡献已经超过5成……这与未读创立以来坚持的长期主义一脉相承，也是未读创始人韩志所说的“有选择性地做出版”的真实写照。
2026年开年，在与《出版人》的对谈中，韩志复盘了未读面对行业困境的具体策略——从产品线的提前布局、营销逻辑的重构，到以“店长制”为核心的自营体系的搭建，这家中等体量的图书公司在不确定的环境之下，像一位成熟的长跑运动员，不过度冲刺，也不贸然止步，而是保持着合理动态的心率区间与运动量，持续优化机能与协调度，于变局中等待着属于自己的“天时地利人和”。
做什么，不做什么
《出版人》：未读的产品销售结构有一个显著特质，即老品占比极高，这背后的经营逻辑是什么？如何看待新品在这一结构下的角色和作用？
韩志：在未读的产品销售结构中，老品占比持续走高，从最初的6:4逐步提高至2025年的9:1。即便考虑到去年新书定价下调对码洋统计的影响，仅从销售册数看，老品也占到85%以上。这说明，公司的生存和发展越来越依托这些“家底”。
但这不意味着未读可以减少在新品上的投入。未读的图书版权合作周期基本都是5年，这意味着我们的产品库5年基本是一个大周期。2024年未读进入第三个版权合作周期，那时候我们就做了新产品线的架构，2025年开始初见成效，出现了一些新的亮点，而且有了一定规模，是史上新品最多的一年。到2026年以后，我们才能验证新产品成功与否。
其实现在从用户视角来看，没有看过的书都叫新书。而对公司而言，无论是老品还是新品，其核心价值都在于不断地积累和扩充产品库，为长期的生存发展奠定基础。尽管销售以老品为主，我们还是要不停地制造新品，要为公司未来5年甚至更长时间储备弹药，为公司的产品库添砖加瓦，增加未来老品翻红、持续动销的可能性。
《出版人》：从最初的“探索家”“文艺家”等，到如今的“未读经典”“真探社”等，未读的产品线始终在不断拓展与更新。在您看来，决定布局一条新产品线的关键依据是什么？
韩志：一个出版公司产品线的建立，归根结底要基于对未来市场与社会情绪的预判。
未读一直强调“选择不做什么书比做什么书更重要”，有些选题虽然可能畅销，但偏离了未读的品牌调性与产品线设计，我们也会放弃。
同时，我们必须承认，万事万物都有其生命周期，不同时代下的社会情绪和大众需求也影响着产品线的布局。未读创立的头5年正是国内经济高速发展、社会情绪激昂向上的时期，“探索家”科普书系完美契合了大众对新知的渴求。但现在的社会情绪跟当时有着天翻地覆的差别，外部环境不确定性加剧，整个社会转而偏好情绪价值高或实用性强的内容，我们策划的心理类、生活类的书籍正在出现回流趋势。
《出版人》：与科普这条产品线相比，童书似乎是未读收缩的一大领域，您对童书市场乱象有何看法？在这样的背景下，未读是否会选择放弃童书市场？
韩志：童书市场的乱象是出版行业全链条从业者“共谋”的结果，上至出版商，下至终端销售商，共同破坏了童书的渠道和生态，这对中国如此庞大的图书市场而言是非常可悲的。但目前好像只有童书出版人在呼吁改善市场环境，其他人都觉得这件事与自己无关。
对此我的判断是如果这种乱象持续演变，所有的图书门类都会“死掉”。因为童书市场的问题并不是简单地从控价等单一方面能够解决的，而是一个系统性的问题——如果所有的商品都采取低价优先的模式，那上游生产者只能靠低成本生产低质量商品，消费者拿到的产品水准会持续下降，形成恶性循环。在这样的渠道环境中，内容越好的产品，可能卖得越惨。
《出版人》：口袋本是未读去年重点推出的产品形态，这一产品线的核心竞争力何在？您如何看待口袋本未来3～5年的市场前景？
韩志：我认为所有将口袋本视为形式上的变化或潮流的看法，都是对口袋本的误解。口袋本诞生的前提是轻量化阅读和碎片阅读，它的价值在于解决读者阅读痛点、适配当下的消费趋势。既然图书消费日益情绪化，那就要抓住这个情绪促成即时消费，读者哪怕快速翻阅一遍口袋本，也能获得超越物理形态的消费体验和感悟；反过来就又有更多的口碑传播，对于整个产品的后续周转与销售也是有帮助的。
2025年，未读的口袋本品种规模已经相当大了，构建了包括“未读经典”“真探社”“未知文库”等多条口袋本产品线。这些口袋本的市场反馈非常好，除了极高的性价比，我们产品的质量也是非常有保障的，在内容、译本、编辑、设计上，和大社出品相比完全不落下风。特别要强调的是，未读并不是用批量上市、快速低廉的方法，以快消品或速成品的逻辑去做口袋本的，这些书的目标是长销5年、10年。
对于这一形态的市场前景，我既充满期待也深感忧虑。若同行不盲目布局、市场不无序销售，口袋本有望推动国内出版业的新生，依托中国庞大的人口基数实现市场分流，其潜力不可想象。但同时我又比较悲观，如同童书渠道的垮塌一般，任何一个门类出现商机后，我们这个行业就会陷入无序竞争状态，加之线上销售平台乱价倒逼上游牺牲品质，最终失去消费者信任，市场被摧毁。所以这个赛道的未来，更多要看整个行业的选择。
营销只会越来越重要
《出版人》：数据显示，2025年图书零售市场大盘仍在收缩，您在这样的市场环境中有什么样的体感？这给公司的业务带来了怎样的影响？
韩志：2025年是我们体感最难的一年。此前我们一直保持增长态势，2024年的增长部分受益于个别品在内容电商上的突发流量，但流量本身具有极强的不确定性。2025年，这部分增长的泡沫被挤出，我们的整体营收也相应回调了20%。另一个明显的体感是新书的推广越来越难，这也是同行共识。我们在不断地下调新书的销售预期，2025年下半年已经把常规产品的首印数下调至3000册。
过去我们做营销推广考验的是营销策划能力和营销推广资源；而现在，营销对于流量的依赖性越来越大，营销成效依赖流量平台的分发机制，而且与社会情绪密切相关，有很强的不确定性和随机性。这意味着现在营销推广的难度在于投放的密度和区域要更大，很难像以前一样精准地通过单一渠道或者某些动作就撬动营销反馈。
同时，主流电商平台已经将核心促销模式从“满减”改为“直降”，使得读者购买决策更加理性；如果读者购书后不读，就无法形成真实的口碑积累，而口碑恰恰是一本书长销的关键。
《出版人》：读者的购买决策越来越审慎，这是否意味着营销的成本会随之上升？
韩志：这确实带来了双重考验。
一方面，它在考验我们对产品、选题、内容的长期信心。同样的投入下，生命周期越长的书，商业增值和品牌加持效果越显著，这就需要我们在研发产品的时候，预判它能满足未来多长时间内的读者需求。
另一方面，它在考验我们如何持续维护和激活未来几年还在动销周期内的产品，为其寻找新的曝光机会。我们会不停地更新产品库，明确重点维护产品及其销售预期、各渠道销售指标等。对于动销放缓的产品，会纳入优化序列并给出销售指导性动作。同时，营销部门也会定期做新品老品的联动营销，或在热点出现时快速激活与热点相关的老品。这要求营销团队脑子中要时刻装着过往的产品，具备随时调用与激活的能力，避免因为新书的生产任务和KPI而遗忘“家底”。
《出版人》：在这种长线规划中，营销资源或者说经费是如何在一本书的生命周期中分配的？
韩志：图书这一商品品类多样，因此孤注一掷地投一两个品或把资源投入在所有的品上，都是不科学的做法。我们采取的是产品分级和预售测品的动态策略。
未读内部有成熟的产品分级制度，我们会优先将资源匹配给极少数的重点品，为其制定标准化SOP，通过数据跟踪、销售管理、营销管理等体系密切跟踪市场反应，及时调整策略。新书营销期结束后会进行复盘，转入后期的生命周期维护阶段。
但非重点品并不会失去营销的支持和推广，我们所有的新品，无论级别高低，均须在自营店抢先预售，而且是独家预售。像去年卖得非常好的《书怎么读都有趣》《树》就是从我们内部的预售测品中脱颖而出的，即便它们的产品级别还是B，但我们投入的都是A级书对应的营销与销售资源。
这套策略能跑通，除了因为我们自营体系规模比较大这一优势外，还与未读整体的经营思路有关。一方面，我们不希望搞人海战术，不追求给予所有书平均的投放量；另一方面，自营对我们而言，除了具有扩大销售份额、无账期现金流、掌握控价权等同行普遍认可的价值之外，更是一个可自主掌控的天然测品平台，各个子平台都在里面，很容易抓取到目标用户的数据画像，接下来再做营销工作就不会眉毛胡子一把抓。
《出版人》：当付费投流成为标配，您认为营销这个工作还重要吗？在您看来，基于人的经验判断和持续测品所进行的智力投入，其ROI是否高于单纯付费购买流量？
韩志：营销只会越来越重要。付费没有问题，但不管是在营销上花钱，还是在投流上花钱，最终一定要看转化，如果转化差，说明钱花得不对，甚至一开始花钱的方向就是错误的。编辑、营销、出版人的经验、智力上的投入毫无疑问是具备高性价比的，它能帮我们减少大量不必要的投流测试。
但同时我们必须尊重市场的不确定性，依托各种数据与工具校准对市场的判断。只有基于初期判断推出产品，再通过后期的市场反馈进行检验，不断地复盘校正，才能找到不可复制的第一性原理作为未来可以复用的经验。
不靠直播也能做自营
《出版人》：在内容电商已经成为行业主流渠道的背景下，未读自营阵地的建设，却绕开了直播这一主流路径，是基于怎样的判断？
韩志：以店铺为抓手，而非以直播等内容电商为主的选择，源于我们对当前渠道生态的判断和清醒的战略取舍。
当前行业乱价、渠道无序的问题根源深刻而系统，一方面，流量分配机制不合理、渠道运营能力缺失，让降价成为最简单粗暴的竞争手段；另一方面，许多渠道运营者用卖菜的思维卖书，缺乏通过优化内容、服务和体验赢得读者的能力。为此未读做过大量测试，并得到了一个看似荒谬却真实的结论：那些乱价的店铺，其实际销量远不如我们坚持合理价格的自营店。
面对这种生态，我们将逐步减少并最终终止与这些无序分销商的合作，将有限的精力与资源全部投入到自营体系的建设和产品本身。
这必然带来战略选择上的“有所为，有所不为”。我们将精力、财力、物力全部投入到自营店，一旦养成，其带来的稳定流量和持续营收对我们来说确定性更强。相比之下，内容电商虽然重要，但需要更大的投入，这个投入对我们来说性价比不高。而且未读的长销书居多，直播的流量难以沉淀和外溢，深度运营店铺是更好的选择。
《出版人》：懂内容的分销商，比如媒体属性或内容属性比较强的新店铺，他们能不能成长为行业重要的新生态位，从而代替您所说的不懂内容、只知道打折的传统分销商？
韩志：我觉得懂内容的店铺，他们的成长空间很大。因为他们的主理人都是懂书的人，会选品、会运营用户和社群，他们甚至会反向找我们要资源、内容和素材。
其实行业从来没有一个渠道完全替代另一个渠道。无论是线上还是线下，有一个被大家都忽略的共性是，现在已经没有批发了，也不存在所谓的中盘了，大家做的全部都是to C的生意。随着中国的互联网越来越发达，中盘不应该再是某一个具体的客户，而应变成一个互联网平台、软件、工具，只有这样行业才能恢复到相对健康的状态。
《出版人》：未读自营体系的整体布局和运营模式目前是什么样的？
韩志：我们的自营体系目前分为5个部门，整体是以店长制为核心的。前4个部门是自营店铺小组，一个小组由一名店长、一名运营、一名美编组成，3个人同时接手3～4个不同平台的店铺，确保每组之间的资源和机会相对公平，也确保培养出来的人才可以跨平台轮岗。
玩自营对于人力的依赖性是极高的。传统发行业务出身的人，擅长跟客户打交道，但这与运营店铺、直接跟用户打交道是完全不同的逻辑。做自营需要懂平台规则、会用工具、能优化产品信息、能匹配后台数据，这些能力最终都会直接转化为销售额，这也是自营团队的兴奋点与成就感所在。
《出版人》：这样拥有全方位to C业务能力的店长，似乎并不好找。未读的店长是怎么培养的？
韩志：我们的店长培养用的是“老带新”的方式。最开始自营店都在一个部门，由一个老店长带团队维护店铺。扩大规模后，我们就采用“老带新”的方式，老店长会教给新人这套玩法，也会观察他们是否适合干自营、是否愿意花时间去琢磨自营这件事。店长既要有数据敏感性和运营能力，还要成为一个“多边形战士”，会做头图、会想文案等。
在“老带新”的基础上，我们会赋予店长很大的权限。店长们有权支配店铺的月度投流预算，有权决定主推什么品、用什么方法推。另外，店长在第一线，是最了解读者的人，能提供清晰的用户画像，这对于我们前期产品研发更好地匹配未来的渠道、后期营销工作精准度的提高非常有效。所以我们的店长在产品分级会上都是有发言权的，而且他们的话语权会越来越高，很多编辑在做产品策划时也会主动找店长沟通，寻求他们对于产品卖点、文案的建议。
《出版人》：目前未读自营业务占比是多少？未来，这套自营体系会对其他机构开放吗？
韩志：2025年最后一个季度我们的自营业务占比已经过半，今年我希望能提高至60%以上。
在2026年，未读自营增长的最大一个前提就是借助平台的力量向内、向外扩大分销的范围。我们正在两步推进：一是自营店铺从现在开始会引入更多同行的优质产品，丰富我们的货架；二是我们正在将产品全线上架至聚水潭，我们也欢迎其他自营店铺、各地小型的淘宝、天猫店铺通过这个平台跟我们合作。这样的模式不仅效率高，而且对于我们控制渠道分销体系非常有帮助，因为我们掌控供货价和最低销售折扣，并可以及时干预异常低价的订单。
《出版人》：做自营业务时，最大的矛盾在什么地方？
韩志：无论是出版社还是出版公司，自营最大的矛盾都在于它很难在内部与传统渠道同台竞争。
许多出版社的自营做不起来，就是因为传统发行的势力太强大了，而且在市场环境不好的情况下大家的观点就更保守了，担心失去传统发行市场的份额。乱价的往往都是批销渠道，但对传统发行部门而言，他们并不在意价格乱不乱、渠道亏不亏，导致市场上乱价横行，自营店根本无法以合理价格竞争。我们也会有类似的问题，但好在民营公司比较灵活，所以我们只能从公司的立场出发，保证健康有序的销售环境。我认为卖书不光要做好书的品质，也要保证书的售价合理、稳定。健康才有可能持续，然后才有可能建立客户的忠诚度。■
