出版人杂志 他们跳出了将文创视为“图书附属品”的刻板思维，转而将其定义为出版社战略转型的重要依托，甚至是未来反哺主业、拉动大盘的增长引擎。
文｜尤加利
当文创成为出版业的“集体叙事”，理想与现实的冲突也随之浮现。许多出版机构都意识到，文创已成为转型发展的重要方向，但不少机构依旧被困在产业思维固化、产品与市场脱节等难题中，大多数人只能在“想做”与“能做”之间观望徘徊。
在这样普遍的行业焦虑中，人民文学出版社（以下简称“人文社”）旗下文创品牌“人文之宝”的实践，显得格外具有启发性。他们跳出了将文创视为“图书附属品”的刻板思维，转而将其定义为出版社战略转型的重要依托，甚至是未来反哺主业、拉动大盘的增长引擎。
成立6年，“人文之宝”不仅将营收增长至3000万元的量级，更摸索出一套拓展市场的“跑马策略”，爆发出惊人的活力，正式从“小而美”的1.0阶段，向更具产业化思维的2.0阶段进发。正如人文社文创部主任邝芮所言：“文化的载体始终在变，文创本身正是当下的一种承载形式。我们就像一支寻找新大陆的船队，在混沌中摸索。也许正是在这种不断尝试中，一条清晰的主线才会慢慢浮现。”
“跑马策略”爆发出惊人的市场活力
《出版人》：“人文之宝”在2025年实现了超过50%的同比增长，营收规模达到3000万元。这样的增长主要来自哪些方面的推动？
邝芮：“人文之宝”从2019年成立至今已经有6年了， 我之前一直对外强调“创新能力”是“人文之宝”唯一的护城河，这些年我们也是一路“摸着石头过河”，外界看到的数据增长，背后也有不少运气成分。“人文之宝”基本上每年的营收都保持在增长的状态，2025年“人文之宝”营收规模达到3000万元，增长超过50%。在这样一个营收基数下，我们今年确实出了不少爆款产品，比如网络上爆火的“鲁迅系列·大先生的毛背心”，以及在上海书展和地坛书市随处可见的“文学包袱”“思想包袱”等。
同时，我们从2024年开始也在布局将“人文之宝”自有的“朝花夕拾·文创咖啡供销社”在全国范围内开出分店，2025年5月终于落地绍兴，选址在鲁迅故居。绍兴店延续“书店+文创咖啡”的模式，目前平均每月营收能够超过20万元，是一个很不错的开头，也是我们对线下文旅场景的新尝试。
《出版人》：作为一个已经创立6年的文创品牌，“人文之宝”为什么仍能爆发出强劲的市场活力？这背后主要依靠的是哪些关键因素或策略转变？
邝芮：我认为首先得益于我们在运营思路上的转变。如果说前几年的“人文之宝”还是个“小孩”，现在则像是步入“少年”，开始学着用更成熟的企业化的方式去管理和布局。
其实在品牌做到第五年的时候，我们最重要的产品开发模式还是依靠众筹渠道，占到总营收的70%～80%。当时社里也在讨论，过于依赖某一个渠道是不是太过冒险了？所以我们有意识地主动调整布局，去做更多元业务的探索和尝试，用真正的文创公司的思路去经营品牌。“人文之宝”整个团队当时只有不到10人，全部流程都是团队自己做，品牌的发展受限于团队规模。我们也去了解过文创公司的经营模式，他们的团队只做产品开发和IP授权，团队里甚至没有设计师，产品销售也会交给经销商。
这样的经营模式也给我带来了启发，既然很难扩大团队规模，那就集中精力做好我们最擅长的事情，把资源整合起来，将团队重点放在产品的创意策划上，打造出爆款。
2025年“人文之宝”的文创产品更新得很快，推出了250余个文创产品，几乎是2024年的4倍，我总结“人文之宝”现在的开发思路是“跑马策略”。
我们不再过多地判断这个产品本身能不能有市场、消费者喜不喜欢，只判断这个产品的方向是不是品牌发展所需要的。如果是，那就去做，上市之后交给市场来筛选，能卖起来的自然会带来收益，卖不起来的就当是试错了。比如团队有100个创意，我们每个创意先做200个成品投放到市场，这样就算大多数产品表现平平，靠自然销售也能基本收回成本。而一旦这100个创意里出现一两个“爆款”，它带来的后续销量就远不是200个的量级了，完全足以覆盖其他产品的试错成本并实现盈利。
《出版人》：“跑马策略”实际上是一种市场验证、快速试错的方法，需要大量的创意去支撑产品的开发，这种模式会不会给团队的创意过程带来压力？团队是如何保证创意的产生和落地的？
邝芮：在“跑马策略”下，我们创意没有那么具体。以前“人文之宝”大部分产品创意需要我来把关敲定，现在我在产品选题上更加放手，大家看到一个好玩的东西会分享到工作群里讨论，我经常会劝大家，只要没有导向问题，别研究了，直接做。现在有些时候同事把新的样品拿给我，我才知道创意已经落地了。“人文之宝”去年很多爆款产品就是在这样的“跑马策略”下跑出来的，可能在最开始我没有看好或者没有重视的创意，做出产品后却在市场上收获了成功。
去年在上海书展爆火的“文学包袱”“思想包袱”编织袋，就是临近上海书展时，团队在10天之内设计、决策并生产出来的产品。编织袋在上海书展爆火后，书展还没有结束，我们在北京的同事就已经把这个系列耳机包的打样做出来了。
如果按照以前的选题流程，团队坐下来认真去论证这个创意的可行性，一定赶不上上海书展，甚至未必会做，更不可能有后续一系列的产品。
现在“人文之宝”的团队已经形成了一种良性的创意氛围，如果总担心选题无法通过，团队难免会在思考过程中自我设限，只有在这种开放的创作环境下，团队才能放开思路去构思。
《出版人》：目前，出版行业很多文创品牌的销售主要依赖书展、书市这类线下的消费场景，脱离线下消费场景之后，线上销量往往不是很好，“人文之宝”会有这种情况吗？
邝芮：“人文之宝”目前绝大部分销售还是源自线上渠道。我们研究过一些已经成功的文创品牌，他们都是从线上做起来的，所以“人文之宝”从一开始就是在线上渠道起步的，线下销售反而做得更晚。
做好文创品牌的三个核心要素是：产品的研发创意、IP版权的运营和强大的自营渠道。这里的自营渠道不是开个网店就算了。以“人文之宝”天猫旗舰店来说，现在虽然有十几万粉丝，但是确实还不够强大，以前也有人调侃过“你们这小店能卖多少”。所以我们必须建立更强大的自营渠道，这是我们未来做很多事情的立足点。
这也是为什么我们计划要开10家以上的线下自营店。除了直接销售，线下店更重要的价值是品牌曝光和用户体验。在核心地段、人流密集的地方拥有一个实体空间，这个品牌露出带来的价值是难以估量的。而且，有了这些线下门店，我们在做产品时玩法也能更大胆。就像有些连锁书店，他们有能力为一本书定制两万册，因为他们有几百家店，每家店分销几十本就可以全部消化。我们开出更多的线下门店，未来在产品开发上也能有这样的底气。
《出版人》：除了天猫自营店和线下自营店铺，“人文之宝”是否会考虑做线上自播和短视频带货？
邝芮：目前我们已经在考虑做内容电商平台的运营，因为我们去年已经尝到甜头了，去年“人文之宝”的“新青年”藏书票在线上渠道卖得很好，主要就是靠短视频带动。
自播方面我们可能还是先借助社里发行部门的力量，帮“人文之宝”开一个专门的文创号。从头建设一个直播团队，不是光有个主播就行，还要有设备搭建、后台运营等一系列配套，成本很高。人文社的发行部门已经有了成熟的基础设施，他们多开一个号只需要增加一个主播，效率更高。
短视频方面我们今年会更系统地运营，思路同样是“跑马策略”。我们可能会剪出几十个甚至是上百个视频，广泛地撒出去测试，哪个视频跑出来了，说明它击中了市场，我们就会集中资源给这个视频投流。
抵消主业下滑是一场与时间的赛跑
《出版人》：“人文之宝”转型的成功，是否让人文社对品牌有了新的定位？
邝芮：臧永清社长在谈到人文社的发展方针时经常会提到“在创新中创新，在探索中探索”。纸书市场下行，主业下滑的趋势不可逆，传统主业要稳住，但未来真正的突破点更多是压在融合发展上。
人文社在整体的转型升级规划中，对“人文之宝”在融合发展方面寄予厚望，“人文之宝”不再是一个锦上添花的部门，而是被定位为一个未来能够带动大盘、反哺主业的战略板块。
对我来说，要实现这一目标压力是很大的。我有信心“人文之宝”能够继续发展，但面对传统主业下行与行业环境收缩的双重压力，“人文之宝”的增长速度是否足以及时补位、真正支撑起整体的大盘？
“人文之宝”现在的营收在全社比例还很小，不到5%，对比全社的规模，要快速成长到能支撑主业，是一场与时间的赛跑，确实有一种“时不我待”的感觉。
《出版人》：在您看来，“人文之宝”能够成长为支撑主业的板块，需要在哪些方面进一步发展？
邝芮：“人文之宝”如果想要成为一个能反哺主业的头部文创品牌，一定要从现在的“小而美”发展到更具产业化。我们的目标是成为一个全民的文创品牌，受众囊括各个圈层的文学爱好者，就像“人文之宝”的Slogan：把文学作为礼物。文学IP不只局限于纸质书或某一种形态，应该满足读者更多的文化需求。
所以从去年开始，我们的产品线也更清晰了，目前分为三大板块：文创、文创型图书和咖啡店。文创里面又包含多条子产品线，比如传统的四大名著系列，以及陀思妥耶夫斯基、伍尔夫、海子、鲁迅等主题产品。每条产品线的定位略有不同。例如鲁迅系列的定位是与全民文化品牌重合的，因为鲁迅本身具有很强的国民性，但精准来说，主要面向一线的都市白领和大学生；而像伍尔夫、陀思妥耶夫斯基系列，会更倾向于都市独立女性；卡牌以及线装书，则主要针对80后、90后男性；真皮书面向的是真正的青年藏书爱好者；藏书票系列则延伸到集邮圈、邮票爱好者。这些面向不同圈层的产品逐步从点、到线、到面，形成规模效应。现在市场上渐渐有更多人认识我们的产品，也积累了一些较为忠实的用户。
目前，有些产品线已经成长起来，比如“鲁迅大先生”系列已成为知名产品线，未来可能以子品牌或商标的形式独立运营。我认为要实现“全民性”，则意味着“去文创化”——比如做一件毛衣，如果能让全民都愿意买，就不应该只是被当作文创，而是一个可以媲美专业品牌的毛衣产品。
《出版人》：想要做出媲美专业品牌的产品，就要有专业的供应链做支撑。在开发文创产品的过程中，供应链是许多出版机构面临的难题。“人文之宝”在供应链方面有成熟的经验吗？
邝芮：其实我们的供应链也算不上成熟，供应链的建成比想象中艰难。出版的文创业务在整个供应链中其实是处于弱势地位的，不像我们在传统的图书印刷业务上，出版社是稳定的甲方，也很有话语权，但到了文创产品上，情况就完全不同了。我们的文创订单量对任何一个工厂来说，可能只是它众多客户中最小的一个，比如我们最火的毛背心，一年也只做了一款；杯子、书签一年也就几款。在厂家那里，我们的订单量小，话语权自然不大。
这些年我们一直在想办法解决供应链的问题，目前来看有两种方式：其一是完善内部招标系统，让流程更规范，同时把自己的规模做大；其二是尝试和大型的文创供应链公司合作。他们可以把零散的文创订单整合到一起，对上游工厂来说，他们是稳定的大客户，议价能力很强。通过他们整合资源，比我们自己单独接触供应链要高效一些。打造一条成熟的供应链是很难的事，我们也是碰壁很多次之后才摸索出来的路径。
供应链同时也关联到产品的定价策略。很多初创文创品牌会按首单小批量生产的真实成本来定价，结果定出来的价格明显偏高，在市场上没有竞争力。我们之前也走过这个弯路。所以现在更清楚，必须通过做大销量来反向压低成本和定价。我们现在的定价策略是：一件新品首单可能只做200个，但定价是按未来能够销售到2000个的成本来核算的。这种策略下，产品首单我们可能不赚钱，但我们的目标是一旦产品被市场验证，以高销量摊薄成本，最终产生正常利润。
总之，供应链是个三维难题：速度、质量、价格，三者相互制约。你想又快又好，价格就必然高；想要价格便宜，可能就得在速度或质量上妥协。我们现在就是在这些维度之间，努力寻找那个最优的平衡点。
《出版人》：文创业务想要做出规模，您认为当下出版机构至少需要组建一个多大规模的团队？目前“人文之宝”是如何构建和运作团队的？
邝芮：出版社做文创需要多少人，这其实很难量化，主要取决于各自的定位和目标。目前行业仍在探索阶段，我们只是其中一种模式，不同目标和路径决定了不同的团队规模与构成。
我和其他出版社的文创团队也经常交流，我认为出版业做文创，最不可能成功的模式就是兴趣小组模式。所谓兴趣小组，就是大家只是因为对文创有兴趣而组成一个小组去做文创，小组成员基本都身兼多职。我了解这么多行业里的文创团队，这是典型不太能做出来的模式，最多只能作为过渡阶段。
其中有人性的因素在，我们不能指望员工凭着一点兴趣，就能把它当成一件正儿八经的工作，爆发出无穷的动力去干。即便有真的热爱文创的人，没有制度支持，也会变成对这种热情的消耗。之前跟其他出版社的领导交流，经常听到的一句话是“我们社里就缺你们这种人才”，但是我认为有没有把人才放在专职的岗位才是最重要的，只有把文创当作工作去执行，才有可能创造出惊喜。
所以一个出版社想要做好文创，关键还是自上而下建立起机制，“人文之宝”比较幸运的就是社领导很早就支持“专人专岗”模式，让我们有独立的团队只做文创这一件事。
2025年我们的团队增加了2位新员工，总人数已经达到10人，分工主要分为两大板块：产品组和销售组。
产品组负责从产品创意、设计、生产到入库的全流程，同时也承担产品的营销与宣传工作；销售组则对接所有销售渠道，并兼管咖啡店——目前咖啡店是作为门店在运营，但未来产品销售、品牌宣传授权和咖啡店业务可能会进一步细分。
“人文之宝”的团队现阶段还无法像大公司那样职能分明，这是我们现在的实际情况。我们的整体工作方式更像篮球中的联防：每个人主要盯一两个领域，但遇到缺位时大家都能互相补位，一起把事情理顺。
《出版人》：文创产品与图书的规划模式截然不同，市场表现往往难以预测，比如去年爆火的产品今年还会火吗？以及今年还能做出类似的爆品吗？面对这种不确定性你们是否会焦虑？如何考虑和布局未来的增长点，让这种增长更具确定性？
邝芮：文创与图书不同，图书每年有年度选题计划、年度出书计划等，下一年的营收和市场表现大致可以预测；但文创具有很大的随机性，很难准确预知明年哪些产品会火。从这个角度而言我们的确会焦虑。
“娃衣”是我们未来关注的方向之一，希望能把文创卖给娃圈用户。比如我们可以做娃衣版紫毛衣，甚至可以把“文学包袱”做成LABUBU版的迷你包袱。简单说就是，把我们卖得好的产品做成迷你版，就像娃娃们也在用我们的文创一样。我们判断，娃衣和娃娃周边在未来3到5年仍然是一个有增长的赛道，现在布局是合适的。
另外，我们还在布局“文学谷子”赛道。其实我们之前并没有正儿八经做过谷子，只是用过类似的形式。我在小红书上经常看到用户问“有没有好吃的文学谷”，比如好的“红楼梦谷”或者“三国谷”。我们正在做四大名著主题的“国创谷”，并起了个小品牌名叫“文学新谷”。“文学新谷”在画风上会更偏向二次元风格，采用更受欢迎的手绘风格，而不是写实风格。我们希望通过“文学新谷”真正打开谷子圈的玩法，这是我们未来重点布局的方向之一。
此外，我们也在布局文旅赛道，与人文社教培部门的“跟着名著去旅行”研学项目一起“跟着名著去开店”，定制当地特色文旅主题的文创产品。比如在“朝花夕拾·文创咖啡供销社”长春店，我们就做了属于东北人自己的谷子——“虎了吧唧”系列，这是为当地定制的文旅产品。
同时，我们还在重新探索数字文创和游戏方向的发展，每一个方向都很有想象空间，听起来有点像“画饼”，因为可做的事情有很多，但是受限于人力，需要一步一步来。不过我们团队的特点是，很多想到的事情，我们真的会去尝试落地，执行力很高。
探索文学的新载体
《出版人》：近两年在书展上，图书文创的增长率已经超过了图书本身，图书文创喧宾夺主的争议渐起，你们如何看待这种现象？这意味着出版机构“不务正业”，还是反映了更深层的行业变化？
邝芮：对于这个问题，我觉得我们可以换个角度思考：读者文化需求是不是确实变了？我们常常会问为什么现在的书展不卖书了？但是这个问题本身可能并没有完全站在读者的立场去思考。
2025年上海书展上，“人文之宝”的展位只有4张桌子的面积，带来的销售额占比却很高。书展主体仍然在售书，但消费者选择了购买文创。从我们自身经验来看，前几年没有参加书展的原因，一方面是产品不够丰富；另一方面是当时读者在书展上购买文创的习惯还没有形成。但近两年实际参与书展后就会发现，文创确实比图书更好卖，这是一个非常直观的感受。所以，目前文创的“喧宾夺主”很大程度上是市场选择的结果。
文化的载体始终在变化，文创本身也是一种文化载体，如果我们还愿意不断尝试，就说明文学领域依然充满活力。假如连尝试都没有，那可能才真的没有希望了。所以我们还是应该积极在文创领域探索，就像一支寻找新大陆的船队，也许就在这种混沌之中，会逐渐浮现出一条清晰的主线。
《出版人》：您如何看待“文创”与“出版”之间的关系？您认为文创业务的目的是成为独立的利润中心，还是让更多人回到阅读本身？
邝芮：我觉得文创业务应该独立成为一个业务板块，而不是仅仅作为图书引流工具。从一开始我就认为文创为图书引流可能是个伪命题。我们看到国外出版集团在转型时，并没有执着于纸书业务，比如励讯集团发布的2024年度财报显示，他们的数字产品和服务的营收占比达83%，线下业务占比13%，纸质产品营收仅占比4%。但这并不一定意味着图书收入缩水到了原来的4%，而是其他领域发展更快，整体业务规模扩大，导致图书占比相对变小。
我始终认为文化产业或许有更大的发展空间，不止于出版业的千亿市场。如果文创能专业化运作，它就是一个全新的业务，最初它可能与图书有所联动，但就像《三体》中说的，“上了岸的鱼就不是鱼了”，文创产业最终一定会独立发展。或许有一天“人文之宝”这个品牌也会独立成为一家文创公司，甚至是上市企业。梦想还是要有的，万一实现了呢？■
