对话路金波:如何理解果麦?

今天果麦的战略里,80%是出版,19%是互联网,剩下1%才是影视。

果麦何以这么独特,又这么“分裂”?面对《出版人》记者,路金波用几个关键词串起了这家公司创业九年的筚路蓝缕。这个故事关乎一个文艺中年的精神危机与自我认同,也必然地带有一个创业者面对汹涌商业大潮时的思考。最终在情怀和商业的天平之上,路金波放下砝码,找到了那个属于他的平衡点。

果麦文化总裁路金波

《出版人》:在出版业内,你是否觉得果麦是一个与众不同的存在?

路金波:我自己当然认为果麦是与众不同的。不过要理解果麦的这种独特性,与其从商业模式说起,倒不如从为谁服务说起。

表面上看,果麦要做的生意很简单,无非就是读书、上网、看电影。为什么会选择这三件事?首先要从理解“我们”开始。2017年,公司的所有合伙人在杭州梅家坞开了整整三天的会,要讨论的事情很多,但最后都指向了一个问题:果麦为谁服务?在讨论的最后,我们得出了结论:果麦向“我们”自身提供服务。所以理解果麦的独特性要从自我认知开始,果麦一切的逻辑都是围绕“我们”展开。“我们”要去做一些自己喜欢且相信的事情——这个结论的逆否命题同样成立,也就是说,果麦决不能强迫任何一个人做他不喜欢或不相信的事情——就这样从公司成立一直做到了今天。

《出版人》:今天果麦成功登陆创业板,你是否觉得上市同样是果麦实现自我认同的重要一部分?

路金波:IPO的确是公司历史上的一座里程碑。不过就我的整个职业理想来讲,现在果麦还在上小学三年级。果麦内部有一个2040战略,之所以以“2040”为名,是因为我在企鹅兰登、讲谈社、小学馆这些同行的身上得出了一个结论:至少要花30年、两代人的功夫才能真正实现一个出版品牌。果麦是2012年创业的,而我希望可以到2040年,我65岁要走下坡路之前实现我的第一阶段的创业目标。果麦的目标是成为一个有学问的人,而这28年的路它现在才走了9年,一个9岁的孩子不就在上小学三年级吗?至于上市,它可能相当于我们上了一个好小学,而上一个好小学和未来成为一个博士、成为一个学者之间并没有什么必然关联。这是我现在对果麦真实水准的判断:它还很嫩,还有很大的成长空间。

《出版人》:在果麦创立之初,有媒体把“果麦”二字解读为“果然大卖”。你在创立果麦之前有丰富的操盘畅销书的经验,可能在当时做一本大卖的畅销书也不是一件非常困难的事情。但这种环境今天似乎已经不存在了。

路金波:就品效而言,我们确实一度面临着下滑的压力。2014年是果麦品效的第一个巅峰,现在和那会相比肯定有所回落。品效往下走,我觉得主要原因还是供给侧竞品太多。7年前我们的头部作者——易中天、韩寒、安妮宝贝、冯唐都处在品牌的最高峰,那时候我们刚刚进入的公版书领域还是一片蓝海。然而在果麦很快探测出这片市场的潜力之后,竞争也随之加剧,间接导致了公司品效的下降。

但我也不觉得这是个坏事。如果没有竞品,一本书很容易就大卖,反倒体现不出一家公司真正的实力。竞争越剧烈,你积累的内功才越有发挥的空间。这种竞争对企业的成长是非常有帮助的。

果麦现在也有很坚强的头部,《小王子》、《皮囊》、《浮生六记》,有事没事加印10万册,累计到现在都是销量几百万册的超级畅销书。但果麦不能总靠这“老三篇”吃饭。过去我们的腰部产品是非常少的,现在我们全靠腰部活着。能卖到五到十万册的书,我们做了三百多种,其中还会有《蛤蟆先生去看心理医生》这样意外成为头部的惊喜。这些内容不是天生的赢家,是编辑一本一本做出来的。在头部作者之外,我们现在要更多依靠的是我们的几百位编辑,依靠我们发掘产品、包装产品、营销产品的能力。

《出版人》:今天的果麦如何看待出版业务之于整个公司的价值?

路金波:刚才提到果麦的出发点是直觉,是找相似的人,做他们喜欢的事。但在直觉背后,我们渐渐发现一切行为都有逻辑。排在最前面的,就是永远尊重出版。因为读书是一个青年知识分子生活中不可或缺的一部分,也是我们判断一个人是否可以成为果麦用户的前提条件。出版这件事在今天果麦的所有工作中占据超过80%的比重。

《出版人》:这和业界对果麦的认知多少有点差异,因为我们知道果麦是业内最早涉足新媒体和影视的出版商之一,路老师此前有段时间似乎也一直在影视圈混。永远尊重出版,是你在经受IP改编领域的洗礼之后抛出来的概念吗?

路金波:对于出版,我个人没有特别强的宿命感,我曾动摇过,也花了几年时间去看了看外面的世界。我是在实践的基础上通过理智的思考得出了这个结论。

而从公司的层面上看,果麦对于出版的坚持其实是不曾动摇过的。公司如今有300多人,而外界认为果麦最热衷于做电影的那阵子,公司里全职参与影视业务的也只有一个工作室、三个人而已。现在我又逼迫所有人都去做书,投入在电影上的人力只有0.3个人——我个人只有三成左右的精力放在电影上面。今天的我可能不是个100%的出版人,但果麦永远是个出版公司。出版才是果麦的根系。

《出版人》:在出版领域,果麦有哪些突出的方法论?

路金波:我始终觉得出版是一门手艺活。这可能和我在农村度过了童年有关。出版在某种意义上和农业挺像的。有些出版人的逻辑是找到最好的种子、耐心地等它长大;还有些人可能更擅长吆喝,能把作物卖得很好。在果麦,我们一方面关注种子、关注销售,但同时我们也关注阳光、土壤、肥料、水,希望能让我们作为出版者付出的心力成为作品的一部分。我尤其关注的是灌溉,是流量。所以我一直强调要建立流量池,把出版从一个toB的生意变成toC的生意。

在这个万物互联的时代里面,任何的品牌、商业或服务如果失去了和用户的链接,都是非常危险的。工业时代的逻辑是分工,信息时代的逻辑是链接。什么是我所理解的新出版?就是把一个不性感的、危险的、toB的生意重新变成toC。

《出版人》:为什么说toB的生意是危险的?

路金波:一个公司,除了要有向上管理供应链的能力,还要有向下管理用户的能力。尤其是在这个信息化的时代,绝对不能让自己的咽喉掌握在别人手里。在一个文化企业所有的资产里面,最最重要的资产就是流量、是数据,我可以牺牲毛利、也可以牺牲速度,但我不能容忍把数据资产拱手让人。

我们现在每天可以卖出几万本书,但是它都是通过当当、京东、天猫在卖,用户不掌握在我们自己手里,他们的电话号码电商有,我们没有。控制不了自己的销售和用户,这就是一个很危险的事情。

我始终认为,一个强公司在信息、物流成本趋近于0的情况下应该做toC。谁是大家公认的大公司?苹果肯定算一个。当时乔布斯是在一片非议中建立了自己的零售店系统,而现在苹果至少有50%的销售都是基于自营。因为苹果控制了这部分销售,无论是电商还是信息服务商,都不能扰乱他们的定价,有折扣也得和苹果商量着来。反观我们这边,电商们423搞完还要搞618,618搞完又有店庆,弄得人非常痛苦,但又不得不跟。如果未来果麦50%的销售是来自自营,那我们当然就可以选择不跟。所以我觉得真正强的公司必须要控制自己的用户。

《出版人》:可是对一个单一的出版机构而言,今天的图书电商在体量上已经难以撼动,那果麦要怎么做才能从电商身上把用户抢回来?

路金波:那就要搞诺曼底登陆,开辟第二战场。这件事情已经在发生了。所以果麦从创立之初就投资新媒体,我们有一支强大的新媒体队伍,从微博时代就开始做,一直做到直播时代,无论是理念还是玩法,在整个出版行业还是比较超前的。有了新媒体,我们就可以发声:谁喜欢《皮囊》?谁买了《蛤蟆先生去看心理医生》?过来交个朋友吧!——通过这种形式,我们现在有效地连接了几千万用户,并在一步步地形成品牌,占领用户心智,提高复购率。

《出版人》:然后呢?

路金波:两个字——导流。果麦一年要出版50本文学书,过半是原创,所以我敢说我们是离最好的中国故事最近的人。我们还是出版业在影视行业尝试最多的机构之一。但这是否意味着IP授权这个生意就是从一点到另一点那么简单?我觉得并非如此。

在纽约第六大道有两家很好的公司,它们的两栋办公大楼挨着,那就是兰登书屋和派拉蒙。这两家公司还成立了一个合资公司,去做基于兰登内容IP的电影,然而这家合资公司最终还是没逃过无疾而终的命运。我想说的是,文学和电影就好像这两栋大楼,看似离得近,实际上却是没法直接走通的,想从这头走到那头,必须要找到一条纽带。

很多同行都觉得做影视、做IP最大的困难在于风险,但我们可以看到,果麦投资的五部电影,回报率都超过100%。我们之所以认为做影视风险高,是因为它跟做杂志、做书不一样,每个项目都是全新的,都得重新营销。如果项目是全新的、人是全新的,做起来的成本就会特别高,但有一个例外,那就是你自有流量。如果交到你手上的项目是《哈利·波特》这样在全球拥有海量读者的作品,是《复仇者联盟》这样拥有前作扎实铺垫的作品,你还会觉得风险很高吗?是不是只要把流程走一遍,就一定能获得收益?

所以我在影视圈花了三年时间,得出了这样的结论:衡量一部电影,或者一个IP成败的并不是IP本身,而是它链接用户、或者说占领用户心智的能力。那第一我们还得回来做出版。做出版是为了检测一个IP是否具有占领用户心智的能力。第二个就是要做新媒体,新媒体是让用户对IP的链接从理念转向事实存在的关键环节。

《出版人》:所以果麦大力投入新媒体,目的并非带动图书的营销,而是实现IP对用户的链接?

路金波:可以这么理解。如果A是出版,C就是影视,二者之间没法直接相连的时候,我们就必须找到他们中间的那条纽带、那个B。在果麦,这个纽带是我们导入的初始流量。依托我们在出版、新媒体领域的积累,当果麦进行IP授权的时候,我们是带着用户的。这些用户的绝对数量可能就是几万人,但他们是种子级的优质用户。有了他们,我们在授权时就能“携万民以令天子”。

一部电影的失败,在很大程度上可能是因为缺乏初始流量。韩寒的电影为什么100%会赢?内容好是一部分,更重要的是他自带10万个种子用户。我们知道这10万个人一定去打分,会决定对这部作品的评价风向。书也是一样。大家可能会觉得易中天没有之前那么火了,但在果麦《易中天中华史》每年依然可以卖出8000万码洋。其实在这套书上,我们没有投入什么营销预算。那我们靠的是什么?是果麦和易老师共建的,拥有180万粉丝的易中天微信公号、800万粉丝的抖音号、500万粉丝的微博号——有了这三座庞大的水库,你种的庄稼就不会旱死。

《出版人》:这是不是也意味着,相对于IP变现,做好流量储备对今天的果麦更重要一些?

路金波:IP就是种子,你如果不带化肥、不准备好水库,这颗种子死亡的概率自然很大,IP+流量才是这个时代生意的本质。

在流量方面,我们要做的也不是单纯的储存。粉丝不是永远留存的,还要做引导和持续的服务。我们要建自己的流量池,这个池子不仅要天天挖,还要让池子里的水循环起来,给大家带来更多的活动与福利。

所以在今天果麦的战略里,80%是出版,19%是互联网,剩下1%才是影视。在这个模型下,我们会出版更多优质的图书,通过出版业务带来内容数据库和优质IP,然后基于这些IP和内容数据库,开发互联网产品。它们将直接链接亿级用户,我们会不断努力让这个模型臻于完美,直至达成我们的愿景,在万物互联网上实现一个基于内容、IP、用户的新型出版、媒体、影视、教育、IP运营文化互娱集团公司。■

 

杨帆

出版人杂志运营总监

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